بهنام شهايي
چكيده
از سال 1991 اصطلاح چابكي براي اولين بار به منظور توصيف ظرفيت لازم براي توليد مدرن به كار گرفته شد. چابكي به معناي توانايي پاسخگويي و واكنش سريع و موفقيتآميز به تغييرات محيطي است. همانند توليد كنندگان، ساير سازمانها و موسسات ناچارند كه براي رقابت در قرن بيست و يكم به دنبال چابكي باشند چرا كه سازمانهاي مدرن با فشار فزايندهاي جهت يافتن راههاي جديد رقابت كارآمد در بازار پوياي جهاني مواجه هستند. چابكي، توانايي سازمان براي عرضه محصولات و خدمات با كيفيت بالا را ارتقا داده و در نتيجه عامل مهمي براي اثربخشي سازمان ميشود. بسياري از سازمانها به رويكردهايي چون سازمان مجازي و تيم مجازي روي ميآورند تا چابكي سازماني را بهبود داده و از لحاظ جهاني توسعه يابند. البته، گاهي چابكي ممكن است يكپارچه سازي فرآيندها، اعضا و نيز ويژگيهاي سازمان با تكنولوژيهاي پيشرفته به نظر آيد. اين مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبيات موضوع، يك مدل چابكي را بر مبناي عرضهكنندگان، كاركنان سازمان و مشتريان ارائه دهد. فرض بر اين است كه ارتباطات بر يك بنياد رهبري، فرهنگ سازماني و سيستمهاي پاداش كاركنان استوار است كه ميان افراد و تكنولوژي ارتباط ايجاد ميكند. اين ارتباطات عبارتند از مشغوليت افراد در تصميمگيري، ارائه فرآيند و محصول با كيفيت از طريق غنيسازي مشاغل، آموزش در زمينه فناوري، و ايجاد يك سيستم پاداش كه نيروهاي سوق دهنده چابكي را تقويت ميكند.
مقدمه
تحولات سريع تكنولوژيكي، افزايش خطرات، جهاني شدن و انتظارات خصوصيسازي از ويژگيهاي محيطي هستند كه سازمانهاي تجاري كنوني با آنها مواجهند. براي كسب موفقيت در اين محيط، چابكي يك مزيت رقابتي را ايجاد ميكند كه مي توان با شهرت در نوآوري و كيفيت آن را حفظ نمود. سازمان چابك فرآيندها و افراد سازمان را با تكنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را بر اساس محصولات و خدمات با كيفيت خود و در يك قالب زماني نسبتاً كوتاه رفع ميكند. البته اين وضعيت زماني روي ميدهد كه چابكي يك ارزش سازماني نظام مند و يك استراتژي رقابتي براي رهبران تلقي شود. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه فعاليت و هر کدام تعاريف متعددي را ارائه كرده اند که در زير تعدادي از آنها آورده مي شود :
تواناييهاي توليدكننده براي واکنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيشبيني.
*پاسخ پيش کنشي به تغييرات.
* سودآوري از محيط.
* قابليت سازگاري و شکل دهي مجدد سريع.
*بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته.
* ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار.
* توانايي پاسخگويي موثر به مشتري.
* توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غير قابل پيش بيني.
چابكي در واقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يك پارادايم جديد شده است. نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيطي است كه بنگاهها را وادار به پاسخ پيش کنشي به تغييرات ميكند. بازارها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آنها هستند. چابكي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و بهدست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است و چون اين بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابكي به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي كند و مستلزم آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي است و سازمانهاي چابك هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي كه باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد ميشود، آماده اند.
مفاهيم ضمني رقابت چابك، وابسته به زمينه هاي رقابتي است كه در داخل يک سازمان به طور خاصي عمل مي كنند. براي رقباي چابك. تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابكي متکي به ابتكار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يك سازمان چابك داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است كه قادر به انتقال سريع و روان اين ابتكارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي كند. اگر چه چابكي به سازمان اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولي نقطه قوت رقباي چابك در پيش بيني نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد از طريق نوآوري دائم است. در واقع، چابکي يك توانايي اساسي ايجاب مي كند تا سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني كند. بدين ترتيب، توليدكننده چابك، سازماني است كه ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به مقابله با آشفتگيها مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي كند. لنگيال بيان مي كند که چابكي توانايي يك بنگاه براي بقا و پيشرفت در يك محيط رقابتي است كه تغيير در آن به صورت مداوم و پيش بيني نشده بوده و نيز پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها كه ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است. چابكي به عنوان يک فلسفه توليدي(نسل آينده سيستم هاي توليد) به سازمانهايي كه در همة بخشهاي اقتصادي رقابت ميكنند، خوش آمد ميگويد.
سازمانهاي چابك فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و متمايل به استفاده از فرصتهاي بالقوه در يك محيط متلاطم و كسب يك موقعيت ثابت بهخاطر نوآوريها و شايستگيهاي خود هستند. سازمانهاي چابك درباره ارضاي نيازهاي مشتريان نيز به گونهاي ديگر مي انديشند. اين سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمي رسانند، بلكه راه حلهاي برآوردن نيازهاي واقعي مشتريان را بهفروش مي رسانند. اين سازمانها معتقدند كه محصولاتشان كامل نيست و به منظور غني سازي ارزشهاي دريافتي مشتريان از محصول و يا ايجاد ارزش افزوده براي آنان سعي در غني سازي محصول خود دارند. اين امر سبب غير قابل دسترس شدن موقعيت سازمانهاي چابك براي رقبا مي شود. علاوه بر اين، سازمانهاي چابك بر طراحي يا توسعه محصولاتي متمركز مي شوند كه بهطور ويژه، به نيازهاي منحصر به فرد مشتريان پاسخ دهد. نياز به طراحي موثر و سريع بدين معناست كه رويكرد سنتي در داشتن محصولات جديد شكست خورده است.
ادبيات موضوع، انشعابات و چند گانگي زيادي را در زمينههاي تخصصيسازي منعكس ميكند. مثلا، بعد مديريت توليد و عمليات بر كسب چابكي از طريق عواملي چون زنجيرههاي تامين مشتري، كاهش زمان انتظار، قابليت دسترسي سريع به موجودي انبار و مدلهاي رياضي (همراه با تاكيد بر فناوري اطلاعات) توجه و تمركز دارند. در حالي كه با شناخت نقش مديريت در حركت به سمت فرهنگ چابكي، از فرآيندهاي مديريت كه چابكي را ايجاد و حفظ ميكنند، آگاهي محدودي وجود داشته است. به علاوه، بر نقش كاركنان و موضوعات انگيزش و پاداش در اجرا و پيادهسازي چنين تغييري توجه اندكي شده است. همچنين عوامل چارچوب سازماني نظير فرهنگ، ارتباطات و رهبري نيز مورد غفلت و سهلانگاري واقع شده است.
نظريهپردازان مديريت عمومي بر بعد انساني چابكي در قالب مديريت كيفيت جامع ( اغلب بدون بررسي جنبههاي محاسباتي فني -انساني چابكي ) توجه دارند. مناسبترين مجموعه ادبيات مربوط به ارتباط ميان انسانها، سازمانها و تكنولوژي همان رويكرد فني – اجتماعي است. تقريباً پنجاه سال پيش، نقش سيستمهاي فني در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوي استوك توصيف شد كه به روشني نقش و ارزش انسانها در سيستمهاي توليدي را نشان داد. اثر و كار بعدي، نحوه تاثيرگذاري فناوري بر ساختار، روابط تفويضي و طراحي مشاغل را تشريح كرد.
چابکي براي کسب کيفيت، انعطاف پذيري و سرعت
درباره اينکه آيا توليد چابک يک واکنش رقابتي است يا خير، اشلي دو ويژگي را براي توليدکنندگان بيان مي کند: يکي توزيع گسترده جغرافيايي اقدامات و ديگري يکپارچگي تسهيلات و منابع در محدوده هاي نا مشهود. نياز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصميم گيري و مسئوليت پذيري در ميان اعضاي تيم پروژه، گزاره جديدي را براي آگاهي از نحوه جريان اطلاعات و روابط شخصي نياز دارد. تکنولوژي به تيمهاي مجازي کمک مي کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زير بنايي را هموار کرده، مدلسازي کامپيوتري را تسهيل و به عنو ان يک پشتيبان طراحي، عمل کنند . تمامي اين مشابهتها موجب چالاکي و چابکي مي شوند و يک مزيت رقابتي را براي سازمان به ارمغان مي آورند . روابط ميان فردي و کاري از طريق تکنولوژي هموار مي شوند تا منافع داده ها و الکترونيک ادغام شود.
مشتري مداري و کيفيت جامع عرصه هايي هستند که در آنها، محققان مديريت توليد و عمومي مي توانند به دنبال تدوين ديدگاهي جامع از محتوا و فرايند کيفيت آفريني باشند که به وسيله آنها، سازمان به مزيت رقابتي دست مي يابد. در جهت اين يکپارچه سازي، يک مدل کاربردي توسط يوسف ارائه شده است. وي فرض مي کند که سه بخش تکنولوژي، تامين کنندگان و مشتريان ، بر اساس سرعت، کيفيت و حداقل سازي هزينه در پارامترهاي پاسخگويي به مشتريان و انعطاف پذيري، موجب چابکي مي شوند. ما اين مدل را کمي بسط داده و ابعاد انساني و سازماني مشارکت کارکنان در شبکه هاي تامين کنندگان و مشتريان را وارد مي کنيم. نمودار1، گوياي اين مدل است.
همچنين براي اجراي چابکي، چهار اصل زيربنايي بيان شده است که عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري 2 - آمادگي رويارويي با تغييرات 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني 4 - تشكيل دادن مشاركت مجازي
و يك سازمان، زماني چابك خواهد بود كه به واسطه اهرم كردن دانش و همكاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و كارا همه منابع مورد نياز را خلق، توليد و پشتيباني كند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين كنندگان، شركا و مشتريان به اشتراك بگذارد
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني كند
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي كششي به تغييرات پاسخگو باشد
- توانايي انسجام افراد، فرايندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد كه اين كار بدون توجه به مكان سازماني در داخل شركت و يا در داخل شركتهاي تامين كننده، شركا و مشتريان انجام خواهد گرفت.
- مدل چابکي سازماني:
اجزاي اين مدل در زير به تشريح آورده مي شود :
- رهبري: شروع مدل با رهبري به عنوان اساس حمايت از کارمندان در ايجاد رابطه با مشتريان و تامين کنندگان است. . اين كار ميتواند توانايي دركنترل مداوم تغيير و نيز نظارت بر فرصتها و تهديدها را شامل گردد. شريف و ژنگ اين كار را توانمندي يا توليد چابك مينامند در حالي كه يوسف و بقيه ديدگاهي كلي از توليد معرفي ميكنند كه در آن وضعيت رقابتي از طريق همياري فناوري، ماشين آلات، عمليات، استراتژي، افراد و مديريت حاصل ميشود. ما پا را يك گام فراتر گذاشته و اين كار را مديريت چابك ميناميم. ما معتقديم علاوه بر توانايي در بازار و دانش محيطي، چابکي به توانايي رهبري در ايجاد چشمانداز و مأموريت چابك نيز بستگي دارد. اين عامل با پاداشهاي سازماني براي كنترل و پذيرش تغيير و سازگاري فوري با آن يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازاري براي كسب مزيت، حمايت و پشتيباني ميشود. همچنين، رهبران در پيشبرد سازمان يادگيرنده و پذيرش تحول ضروري و حائز اهميت هستند.
- فرهنگ: فرهنگ از تاريخچه تصميمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت ميگيرد. فرهنگ، يادگيري سازماني را با گذشت زمان نشان ميدهد. رهبر استراتژيك كسي است كه ميتواند فرهنگي را به منظور ايجاد مزيت رقابتي شكل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه كنترل تغييرات لازم براي اقتدار و ارتباطات به هنگام اجراي نوآوريها توسط مديريت است. براي مثال، تكنولوژيهاي پيشرفته توليد، اغلب نياز به واسطهها (يعني عمده فروشان يا نمايندگان) را با توليد كنندگان كه مستقيماً در تعامل با مشتريان هستند، از ميان برمي دارد. مديريت بايد آماده آموزش مجدد كاركنان، شامل آموزش فني و درون فردي، براي رسيدگي موفق به گونههاي مختلف مشتريان باشد. فرهنگ بيان ميكند كه با تغيير ماهيت برخي مشاغل، هم مديران و هم ديگران مجبورند كه بيشتر سبك تصميمگيري مشاركتي را بپذيرند.
- سيستمهاي پاداش: براي اينكه فرهنگ نوآوري در سازمان پذيرفته شود، افراد بايد باور كنند كه ساخت نظام پاداش سازمان و سيستمهاي پشتيبان به بهبود مستمر آنها كمك ميكند. يكي از مسئوليتهاي رهبري تعيين يك جو اخلاقي براي سازمان و انتظار يكپارچگي از اعضاي آن است. يك نشانه از اين مسئوليت، آزمون ارتباطات فردي – سازماني و قرارداد اخلاقي است. سيستم بررسي آموزش، دستمزد و پاداش كه كاركنان را محترم و توانمند مي كند و آنها را قادر ميسازد تا بهتر در شبكههاي فراسازماني كار كنند. به همين علت، بررسي چند هزار توليد كننده نشان داد كه سازگاري با فناوريهاي پيشرفته خصوصاً با استفاده از شبكههاي منطقهاي موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلي و بهرهوري نيروي كار ميشود. مشاركت با مشتريان و تامين كنندگان تنها زماني روي ميدهد كه اعضاي سازمان براي انجام نوآوريهايي مثل فناوري پيشرفته، از طريق سيستمهاي پاداش براي يادگيري انگيخته شده و براي تحول سازماني آماده و حاضر شوند.
- عضويتهاي سازماني: براي تغيير و تحول، لازم است كه مشتريان، عرضه كنندگان، كاركنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و يكصدا شوند. اما گاهي اوقات مشاهده ميشود كه برخي افراد مايل به مشاركت در بهبود مستمر محصولات يا خدمات سازمان نيستند. عضويتهاي سازماني يكي از بخشهاي مهم چابكي سازماني است. رويكرد كار گروهي حد ومرز ميان مديران و كاركنان در محورهاي كاربردي تخصصيسازي را درهم ميشكند. به وسيله كار گروهي، حس يگانگي و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامي امور سازمان مسئول و موظف ميدانند، از شكستها عبرت گرفته و براي موفقيت سازمان از هيچ كوشش دريغ نمي كنند. به عبارت ديگر، تعلق سازماني موجب مي شود که کارکنان براي نيل به اهداف فردي و سازماني از هيچ کوششي دريغ نکنند و درجهت تامين نيازهاي مشتري بکوشند تا سازمان به يک مزيت رقابتي دست يابد. لذا مي بايست حلقه هاي وفاداري و همياري را در سازمان مستحکم كرد.
- تامين كنندگان: بحث اصلي در اين قسمت از مدل، پيرامون ارتباط ميان عرضه كنندگان و اعضاي سازمان است. اين قسمت به بازاريابي و استراتژي سازمان اشاره دارد. عرضه كنندگان مجبورند كه مرتباً مشتريان جديدي را به زنجيره مشتريان اضافه كنند. تامين كنندگان اطلاعات سازماني را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهينه نيازها و خواستههاي مشتريان، ياري ميدهند.
- مشتريان: اين بعد پيرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتري است. علاوه بر شناخت مشتريان و ايجاد يك پايگاه بلند مدت براي مشتري، ميبايست به ابعاد ميان فردي روابط مشتري و سازمان توجه كرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتري و نيز آگاهي از نيازهاي وي و كوشش در جهت تامين با كيفيت نيازها و خواستههاي او، موجب ميشود كه مشتري به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوري را باسازمان داشته باشد. به عبارت ديگر، مشترياني که از نحوه تامين نيازهاي خود راضي باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خريدهاي بيشتري را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوري اطلاعات: سيستم دوستانه و سازگار فناوري اطلاعاتي نيز يك بخش اساسي در مشاركت موثر اعضاي سازمان در شبكههاي مشتريان و تامين كنندگان است. اعضاي سازمان در تهيه دادهها، طراحي و دسترسي به سيستمهاي اطلاعاتي يا فناوري پيشرفته سازمان مهم هستند. وجود پايگاه اطلاعاتي آزاد(گشوده) و دقيق به اعضا اجازه ميدهد كه اطلاعات درست و واقعي را براي مشتريان مهيا سازند. ارتباط فرد با ديگران از طريق اشكال الكترونيك ارتباطات، نوعي از محيط كاري كنوني است. در حالي كه فناوري ميتواند در انجام و طراحي برخي مشاغل صرفهجويي زماني داشته باشد، مهارتهاي شخصي نيز در اكتساب و توزيع اطلاعات، پيشبيني و كنترل مشكلات و تسهيل ارتباطات اثربخش با اهميت هستند.
نتيجه گيري:
در مدلي که مورد نظر ما است، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها براي رقابت بهتر به سمت فناوريهاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوريهاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستمهاي پاداش و غيره حائز اهميت است. از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذينفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوريها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، ميتوان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عاليه برسانند.
منابع و مأخذ :
1- Mc Gaughey, Ronald E, (1999): Internet Technology: Contributing to Agility in the Twenty-first Century, international journal of agile manufacturing systems, pp 7-13.
2- Chin-Yin Haung; Nof, Shimon Y, (1999): Enterprise Agility, international journal of agile manufacturing systems, 1/1, pp 51-59.
3- Naraasimhan, R and Das, A (1999): An empirical investigation of the contribution of strategic sourcing to manufacturing flexibilities and performance, decisionscience, v.30, n.3, pp 683-718.
4- Crocitto,Madeline; youssef, Mohamed; (2003) : Human Side of Organizational Agility, industrial management & data system,103/6,pp.388-397.
5- http://agilitycenter.persianblog.com/1382_5_agilitycenter_archive.html
-6 خوش سيما، غلامرضا، مقدمه اي بر چابکي سازماني، مجله تدبير، شماره 134، سال 1382 .
7- Gunasekaran ;( 1999) “Agile Manufacturing: A Framework for research and development” international journal of production economics, 87-105.
8- Brian H. Mask ell ;( 1999):“An Introduction to Agile Manufacturing” BMA Inc.
9- Macaulay, J;(1996): Management in the agile organization, ASQC quality press, Milwaukee, WI.
10- Woodward, J, (1965): Industrial Organizations: Theory and Practice, Oxford University Press, New York, NY.
11- Kid, P.T (1994): A 21st century paradigm. In Agile manufacturing: Forging new frontiers, Addison-Wesley, Wokingham.
12- Ashley, S; (1999): Rapid-response design, mechanical engineering-CIME, v.119, n.12, pp 72-75.
13- Sharifi, H; Zhange, Z (1999): A Methodology for achieving Agility in Manufacturing organizations, international journal of production economics, v.62, pp 7-22.
14- Brandybery, A ;( 1999): Intermediate Performance impacts on advanced manufacturing systems, decisionscience, v.30, n.4, pp. 933-1020.
15- Alange, S; Jacobsson, S (1998): Some Aspects of an analytical framework for studying the diffusion of organizational innovations, technology analysis & strategic management, v.10, n.1, pp 3-21.
16- Youssef, M.A ;( 1992): Agile Manufacturing: A necessary condition for competing in global markets, Industrial engineering, December, pp 18-20.
17- Yusef, Y.Y, Sarhadi, M; Guanesekaran, A ;( 1999): Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes, international journal of production economics, v.62, pp 33-43.
منبع: تدبیر ۱۷۵ |
