چكيده
همان طور که ميدانيم در حال حاضر بسياري از کارکنان تنها حقوق يا دستمزد ساعتي نميگيرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزايا و منافع نيز بهره مند ميشوند . يکي از اين موارد، سيستمهاي پرداخت تشويقي يا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقيقات نشان ميدهند که پرداختهاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر ميگذارد .
هدف از اين مقاله توضيح مفهوم پرداختهاي تشويقي و چرايي استفاده گسترده تر از آن در سالهاي اخير، بيان اهداف کليدي برنامه هاي پرداخت تشويقي، سبکهاي مختلف پرداخت و مزايا و معايب آنها ، رابطه سيستمهاي پرداخت مبتني بر عملکرد با فرهنگ سازماني و ملي ، چگونگي تامين مالي اين گونه طرحهاي جبران خدمت و ارتباط اينگونه پرداختها با اهداف استراتژيک بازرگاني و ... است.
مقدمه
پرداختهاي تشويقي چيز تازه اي نيست، اما معمولاً به عنوان يک روش غير سنتي جبران خدمت تلقي ميگردد . تمايل به پرداختهاي تشويقي يا پرداختهاي بر اساس عملکرد ناشي از چالشهاي رو به رشد رقابت شديد است .
با اينکه درجات موفقيت اين گونه پرداختها در سازمانهاي مختلف متفاوت است، ولي آنها نقش بسيار مهمي در انگيزش کارکنان ايفا ميکنند . البته مديران منابع انساني بايد توجه داشته باشند که پرداختهاي تشويقي تنها راه انگيزش نيست و نبايد تنها با اين گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند .
دلايل اصلي استفاده از برنامه هاي پرداخت تشويقي عبارتند از :
1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارايي ، کيفيت و به طور کلي با اهداف سازمان : با اين نوع پرداختها اهداف سازماني و اهداف کارکنان در يک جهت قرار ميگيرند . اين عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد ميكند ، به علت اينکه سهمي از موفقيت سازمان نصيب کارکنان ميشود . به عنوال مثال پاداشهاي سالانه و طرحهاي مشارکت کارکنان در سود باعث ايجاد تعهد ميشود.
2 . تشويق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردي، گروهي ، تيمي و واحدهاي بازرگاني : منظور اين است که بين تشويق و عملکرد کاري ويژه اي که کارمند يا گروههاي کاري مستقيما در آن تاثير دارند ارتباط برقرار ميشود . يعني يک مسير ديد مستقيم بين اين دو مولفه ايجاد ميشود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه اي و ديگر انواع توافق شده .
3. کاهش هزينه هاي ثابت پرداخت در صورت دستنيافتن به اهداف موردنظر : يکي از راههاي کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبناي ريسک است که در قسمتهاي بعدي توضيح داده ميشود . همچنين با افزايش عملکرد و بهره وري در حقيقت هزينه ها کاهش پيدا ميكند .
4 . رقابت پذير کردن اجرتها : يعني بين رويه هاي پرداختهاي جبراني شرکتها رقابت ايجاد ميشود . اين نوع پرداختها يک علامت روشن و واضح براي کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتي بيشتر از ديگر شرکتها و يک نوع ايجاد فرصت براي کارکنان است .
بي اعتنا به اين دلايل تمامي سازمانها علاقهمند به بهبود عملکرد کلي خود هستند ، به همين دليل از شاخصهاي متفاوتي استفاده ميکنند . اين شاخصها به دو نوع کمي و کيفي تقسيم ميشوند . شاخصهاي کمي عبارتند از نرخ بازگشت سرمايه ، افزايش سود ، افزايش ارزش سهام ، کاهش در هزينه توليد فروش بيشتر و کاهش زمانهاي از دست رفته تصادفي و غيره . معيارهاي کيفي عبارتند از کار گروهي ، رضايت مشتريان و ... .
انواع طرح پرداخت
راههاي مختلفي براي طبقه بندي طرحهاي پرداخت تشويقي وجود دارد . يک راه خوب ومفيد براي اين کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوين فردي ، گروهي يا گروههاي کوچک ( مثل تيمهاي کاري )، سازماني يا گروههاي بزرگ است. ( مثل واحد بازرگاني ). وسعت و ميدان عمل وسيعي براي طراحي هر يک از طرحهاي پرداخت وجود دارد .نهايتا انتخاب طرح ( براي چه کسي ، چگونه و به چه خاطر) بستگي به اهداف مد نظر ، فرايندهاي حمايتي مديريتي و آنچه باعث موفقيت سازمان از طريق فرهنگ و ساختار موجود، ميشود، دارد .
پاداش در مقابل تشويق
پاداش، جايزه اي دلخواه پس از يک رويداد است . پاداش ممکن است براي انجام يک کار مشخص يا به بيان ساده تر يک تلاش اضافه تر يا انجام دادن يک کار به صورت موفقيت آميز باشد . پاداش پس از انجام شدن يک عمل تعيين و پرداخت ميشود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي کارهاي مشابه وجود ندارد .
در حاليکه پاداش، واكنشي است، تشويق انگيزشي است. تمرکز تشويق بر دستيابي به اهداف عملکردي و اعطاي جايزه براي رسيدن به اين اهداف است . بنابراين تشويق يک پيغام کاملاً مستقيم براي کارکنان است: “اگر تو به اين سطح از عملکرد برسي اين مقدار جايزه ميگيري“ .
به علت اينکه پاداش بعد از عمل و همچنين دلخواه است، نيازي به سيستمهاي مشخص شده براي اندازه گيري عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشويق که نيازمند معيار رسمي براي سنجش عملکرد است . بنابراين با توجه به اينکه تشويق پرداخت را مستقيما به عملکرد مرتبط ميكند، سيستم تشويق براي بهبود عملکرد بهتر است .
پيوند عملکرد و پرداخت
بررسيهاي انجام شده نشان ميدهد که کارکنان پيوند ضعيفي بين عملکرد و پرداخت احساس ميکنند . از طرف ديگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهاي غيرعملکردي همچون مقام و طول خدمت ميبينند. سيستمهاي پرداخت متغير و به ويژه سيستمهاي پرداخت تشويقي ميخواهد که اين پيوند را پررنگتر كند.
رابطه بين پرداخت و عملکرد هنگامي اثربخش تر است که بر پايه آن جنبه هاي عملکردي که تحت کنترل و تاثير مستقيم کارمند است، بنا شود : “ اگر بيشتر توليد کني بيشتر ميگيري “ . اين عمل يک پيوند فوري و بلافاصله بين اين دو مولفه ايجاد ميكند . به اين رابطه به اصطلاح مسير ديد ( line of sight ) گويند. تشويقي که به عملکرد خوب يک مدير در بخش تحت نظرش درنظر گرفته ميشود، داراي مسير ديد قويتري نسبت به آن تشويقي است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده ميشود .
پرداخت متغير و تضميننشده
هر سيستم پرداختي که داراي تشويق يا پاداش باشد، يک سيستم پرداخت متغير است . پاداش يا تشويق پرداختي براي يک دوره، معلوم نيست كه براي دوره هاي بعدي هم در نظر گرفته بشود. اگر اينگونه نباشد و پرداختهاي تشويقي از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتايج به دست آمده)، پس بين عملکرد و پرداخت پيوندي وجود ندارد .بعضي از سيستمهاي پاداش و تشويق ميتواند به صورت دادن يک چيز اضافه بر حقوق کارمند باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندي N باشد پاداش يا تشويق ميتواند به هر مقدار اضافي بر آن تلقي شود .
بقيه سيستمها بر پايه اين تصور است که قسمتي از پرداخت بسته به کسب اهداف، داراي ريسک است که به اينها پرداخت تضمين نشده گويند . مثلاً حقوق دريافتي يک سرپرست توليدN است اما پرداختهاي ماهيانه اش بر اساس N-M است و M به علت دستيافتن به اهداف دريافت ميشود، پس مقدار متغير يا ريسکي آن همان M است.
يک اصل مشخص شده در طراحي سيستمهاي پرداخت تشويقي تضمين نشده اين است که کارمند بايد فرصت دستيابي به مقدار بيشتر از مقدار تشويقي از پيش تعيين شده را داشته باشد (بيشتر از N در مثال بالا ) . يک قاعده سرانگشتي مناسب اين است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ريسکي (يعني 2M ) بيشتر از مقدار عادي کسب کند.
طرحهاي تشويقي فردي
طرحهاي تشويقي فردي آنهايي است که به کارمند با توجه به دستيابي به استانداردهاي عملکردي و يا پيشي گرفتن از آن پرداخت ميشود . تنها هنگامي ميتوان از اين تشويقها استفاده کرد که معيارهاي و مقياسهاي دقيق و قابل اتکاي عملکردي داشته باشيم . نخستين اهداف اين نوع پرداخت اين است که اولاً عملکرد فردي را افزايش ميدهد و ثانياً به سيستم پرداخت اجازه ميدهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بيشتري شود .
دو شرط اساسي براي موفقيت تشويق فردي موجود است: اولاً سازمان بايد سهم فردي هر کس را از کار گروهي جدا کند ، ثانياً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .
يک طرح اوليه اين بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهايي، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها يک مقدار کارمزد بر اساس ارزش يا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکيبي از حقوق پايه “و جزء پرداختي متغير” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمايندگان فروش مقداري حقوق به اضافه کميسيون پرداخت ميشود . نکته مورد توجه چگونگي ترکيب اين دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزديکي به اهداف جزء متغير پرداخت نشود، ولي اگر جزء ثابت کم باشد ميتوان حتي با اولين واحدهاي مقدار متغير را پرداخت کرد .
طرحهاي تشويقي فردي ميتوانند بر اساس اينکه اهداف عملکردي کارکنان از چه راهي تعيين ميشود، طبقه بندي شوند. به طور کلي سه معيار براي هدف گذاري عملکرد وجود دارد :
_ الگوي داخلي : عملکرد بايد مساوي يا بيشتر و بهتر از عملکردهاي قبلي سازمان باشد . اين نوع هدف گذاري ميتواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نكته مهم اينكه براي سيستمهاي تشويقي بر پايه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده هاي اساسي در دسترس باشد تا استانداردهاي عملکردي مورد نياز ايجاد شود .
_ الگوي خارجي : عملکرد مورد نظر بايد برابر يا بهتر از عملکرد در سازمان ديگر باشد. اين نوع مقياس معمولتر و همه گيرتر است و به طور معمول براي کارمندان مديريتي ، فني و حرفه اي استفاده ميشود .هدف ،افزايش ارتباط عملکرد با يک استاندارد صنعت يا مقايسه با گروهي از سازمانهاست .
_ اهداف بازرگاني استراتژيک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگاني تعيين شده براي سازمان سنجيده ميشود . مديران مياني و ارشد معمولاً داراي اهداف عملکردي خود بر پايه اهداف استراتژيک سازمان هستند. ملزومات عملکردي بر اساس مسئوليت ويژه هر مدير تغيير ميكند و از خروج سرمايه از واحدهاي بازرگاني يا بازگشت سرمايه تا سود ويژه يا ارزش سهام تغيير ميكند .
برنامه هاي پرداخت تشويقي فردي معمولترين نوع تشويق مورد استفاده در سازمانهاست. مزايا و معايب آن در زير ذکر شده است :
مزايا :
1. بين پرداخت فردي و سهم در کار، پيوندي واضح ايجاد ميكند.
2. از کارکنان با عملکرد بالا حمايت ميكند.
3. اثر مهمي بر شاخصهاي عملکردي کليدي مانند بهره وري، کيفيت و فروش دارد.
4. هزينه هاي پرداختهاي جبراني کل را به اهداف سازماني مرتبط ميكند .
معايب :
1. ممکن است فردگرايي و رقابت بي فايده را افزايش دهد .
2. نيازمند يک سيستم جامع و قابل اتکا براي سنجش عملکرد است.
3. ممکن است به عملکردهاي خوب قبلي که بدون اين سيستم به وجود ميآيد، پايان دهد .
4. ممکن است اگر عملکرد خوب يک کارمند با عملکرد بد ديگري خنثي شود، هيچ بهبودي براي سازمان به دست نيايد .
اصول کليدي زير براي طراحي يک طرح تشويقي فردي بايد در نظر گرفته شود:
1. طراحي ساده و اهداف روشن : يک طرح بايد براي مشارکت و درک ساده باشد و بايد بر پايه اهداف عملکردي قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشويقي فردي تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگي و وضوح اجباري است .
2 . منبع مشخص تامين مالي : طرح تشويقي چگونه تامين مالي ميشود ؟ يک طرح خوب ممکن است از طريق بهره وري بالا يا کمتر شدن هزينه ها تامين مالي شود .طرحهايي که داراي منبع مالي مشخص و مناسبي نيستند، يک هزينه اضافياند و ممکن نيست در ميان يا بلند مدت موفق شوند .
3. سيستمهاي مديريت و پيگيري عملکرد: سيستمهاي تشويقي مناسب به وسيله سيستمهاي مناسب پيگيري داده که کارمندان را قادر به نظارت به پيشرفتشان ميکنند، حمايت ميشوند . سرپرستان و مديران بايد با بازخورد و همکاري مفيد اين سيستمها را تقويت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقيت برسند .
4. پاداش مکرر : بهترين طرحها، آنهايي هستند كه به کارمندان به صورت متوالي و مکررا پرداخت ميكنند . نزديک کننده پيوند بين عملکرد و تشويق ، سيستم موثرتري در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گيري فردي خواهد داشت .
5. پرداخت براي عملکرد : اکثر طرحهاي موفق بر پيوند بين تشويق و عملکرد تاکيد دارند . به طور مشابه طرحهاي قابل قبول منحصرا بر پايه نتايج کسب شده هستند. تمام کارکنان سريعا متوجه ميشوند که پاداش وجود دارد اما به شرطي که آنها به اهداف عملکردي برسند يا از آن پيشي بگيرند . برعکس هيچ جايزه اي براي عملکرد ضعيف وجود ندارد .
6.مرور دوره اي : لازم است که يک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پيدا كند. مرور دوره اي يک طرح از ديد بازرگاني يعني يک فرصت براي ارزيابي هزينه هاي آن و متعادل کردن آن به سمت افزايش بهره وري يا کاهش هزينه . همچنين اين مسئله اهميت دارد که آيا کارکنان از طرح حمايت ميکنند و آيا اين طرح براي آنها پاداشهاي مناسبي دارد .
پرداختهاي تشويقي گروهي
اصول کليدي که قبلاً براي پرداختهاي تشويقي فردي بيان شد، براي گروه ( مثلا تيمهاي کاري و گروههاي پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روي اين نوع تشويق در دهه گذشته افزايش يافته است . اين نوع تشويق عکس العملي است، نسبت به چندين تغيير مهم در طراحي و مديريت کاري . فناوريهاي پيچيده و محيط هاي رقابتي منجر به اتکاي بيشتر در بعضي از صنايع به تيمهاي پروژه که داراي اهدافي خاص هستند شده است . همچنين يک روند جهاني کوچک سازي در شرکتهاي عمومي و خصوصي، باعث کاهش سطوح مديريتي و ايجاد ساختارهاي سازماني تخت ترشده است که در نتيجه بر کار تيمي و خودمديريتي تمرکز دارد. تحقيقات نشان ميدهد که اثر بخشي گروههاي کاري شديداً با مشارکت کارکنان وسبک حمايت مديريتي مرتبط است.
در چنين محيطي تشويقهاي گروهي ميتواند يک پيوند بسيار موثر بين عملکرد و پرداخت ايجاد کند . يک جنبه مهم تشويقهاي گروهي توانايي آنها براي افزايش انعطاف پذيري در ماموريت شغلي با تمرکز بيشتر بر گروه است تا فرد . اين عمل ديد گروهي قويتري را نسبت به ديد فردي ايجاد ميكند . اهداف عملکردي گروههاي کاري شبيه به طرحهاي تشويق فردي و مرتبط به اهداف بهره وري و مالي و ديگر اهداف ويژه است.
مشارکت در دستاورد
مشارکت در دستاورد يک سيستم تشويق گروهي است که بهبود بهره وري را با کارکناني که آن را به وجود آورده اند. تسهيم ميكند . اين، يکي از رو به رشدترين سيستمهاي تشويق براي عملکرد است. طرح شامل بهبودهاي به دست آمده در عملکرد بر اساس داده هاي توافق شده ، محاسبه اثر مالي اين بهبود ها (معمولاً به صورت کاهش هزينه ها ) و سهيم شدن دستاوردهاي مالي با کارکنان است. هدف ايجاد جو کاري است که در آن کارمندان از افزايش بهره وري سازمان سود مالي ميبرند . بنابراين افزايش بهره وري و پاداشهاي کارکنان به صورت واضحي به هم پيوند ميخورند .
اولين طرح مشارکت در دستاورد طرح اسکنلن (Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسكنلن يکي از مقامات رسمي اتحاديه کارگران فولاد امريکا ، به اين نام ناميده شد . اسکنلن سيستم مشارکت با هدف افزايش بهره وري و بهبود فرايندهاي عملياتي که باعث افزايش سود ميشود را پيشنهاد كرد.
طرح اسکنلن بر اين مسئله تاكيد دارد که مديريت مشارکتي و مشارکت کارکنان يک جنبه حياتي در طرحهاي مشارکت در دستاورد است. تحقيقات نشان ميدهد که ارتباط بين بهره وري و پرداخت در جايي شديد است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمايتكننده مديريت مشارکتي وجود داشته باشد .
اين طرح بهره وري را اينگونه معرفي ميكند : هزينه هاي پرداخت حقوق بهازاي هر واحد فروش . دستاورد مالي ( افزايش بهرهوري ) با دستيابي به سطوح توليد و يا پيشي گرفتن از آن ، همراه با هزينه هاي پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعيين شده به دست مي آيد . هر آنچه بهعنوان سود مالي به دست ميآيد بين سازمان و کارکنان تقسيم ميشود . يک نوع تقسيم عبارت است از 75% براي کارکنان و 25% براي سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زماني معين و مشخص است ( مانند يک ماهه يا سه ماهه ) . اما در پايان دوره تمامي سهم کارکنان پرداخت نميشود و مقداري از آن براي دوره هايي که سود وجود ندارد، پس انداز ميشود .هدف از اين کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقي مانده در پايان سال به کارکنان پرداخت ميشود .
طرح اسکنلن تنها يک نمونه از طرحهاي مشارکت در دستاورد مالي است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امريکايي Allan Rucker به اين نام ناميده شد، دستاوردهاي به دست آمده را بر اساس يک فرمول ارزش افزوده محاسبه ميكند . طرحهاي ايمپراشير (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پايه ساعات استاندارد براي توليد ( بر پايه محاسبات مهندسي صنايع ) در مقابل ساعات واقعي انجام شده، ميسنجد .
به طور کلي يک حرکت عمومي از فرمولهاي از پيش تعيين شده به سمت رويکردهاي طراحي دلخواه که رابطه بين عملکرد و پرداخت را براي گروههاي کاري به وجود ميآورد، وجـــود دارد . اين روند نشان ميدهد، هر شــرايط کاري با ديگـــري متفاوت است و هـــدف برجسته اي براي کارکنان وجود دارد تــا از مهارتها و استعدادهاي خودشان براي حل مشکلات و چالشهاي موجود در محيط کارشان استفاده کنند .
پرداخت براي کيفيت و خدمت به مشتري
از تشويقهاي گروهي به طور روزافزوني به عنوان وسيله پاداش تيمهاي کاري در عوض دستيابي به کيفيت و خدمت به مشتري استفاده ميشود . معمولاً شرکتهاي توليدي بر کيفيت محصول و شرکتهاي خدماتي مانند بانک بر خدمت به مشتري تاکيد ميکنند . هر عضو تيم سهم برابري از کل پرداخت تشويقي تيم که براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده در کيفيت و خدمت دريافت ميكند، ميگيرد .
نقش تشويقها و معيارهاي عملکردي ( به خصوص ارزيابي عملکرد فردي و تشويقهاي فردي ) يک موضوع مورد بحث در مديريت کيفيت جامع است . دمينگ پايه گذار TQM هميشه پيشنهاد ميکرده است که ارزيابي عملکرد و پرداخت بر اساس شايستگي فردي با بهبود کيفيت مرتبط است . يک عقيده اساسيTQM بر اين است که فرايند يا سيستم کار يک تعيين کننده اوليه عملکرد و در نتيجه منبع اصلي هرگونه مغايرت با استانداردها است.بر پايه نظر دمينگ، تلاش براي سنجش و تشويق عملکرد فردي از نياز به تلاش تيمي ميکاهد . TQM وابستگي بين همکاران ، تجهيزات و رويه ها و ديگر عوامل که به طور مثبت يا منفي بر عملکرد تاثير ميگذارد را در نظر ميگيرد . دمينگ ارزيابي عملکرد فردي و طرحهاي پاداش بر اساس شايستگي فردي را اينگونه توصيف ميكند: “ يک بيماري کشنده براي مديريت“.
ديگران بحث مي کنند که عملکرد مالي سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراين ميگويند که بين کيفيت و پرداخت يک پيوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراين ، با تمرکز گسترده بر کيفيت و خدمت ، شرکتهاي بسياري از تشويقهاي گروهي استفاده کرده اند . هدف ايجاد رابطه و پيوند بين پرداخت و کيفيت از طريق سيستمهاي پاداش گروهي ويژه است. اين رويکرد دو مزيت عمده دارد : اولاً تاکيد TQM بر عملکرد تيمي يا گروهي يک پايه ساده و عقلاني براي يک سيستم تشويقي است. ثانياً سيستمهاي تشويقي ميتوانند بخوبي به شاخصهاي عملکردي کيفيت (مانند کاهش نقصها ) و شاخصهاي عملکردي خدمت (مانند کاهش شکايات مشتريان ) پيوند بخورند .
مزايا و معايب پرداختهاي گروهي
مزايا :
1. کار تيمي را به وسيله پيوند دادن جوايز به عملکرد گروهي تشويق و تقويت ميكند .
2. افزايش فشار به کارکنان ضعيف تا وضعيت خود را بهبود بخشند .
3. اجازه استفاده بهتر از اعضاي تيم و همچنين انعطاف پذيري بيشتربه کارکنان را ميدهد .
4. يک پيوند واضح بين تشويق و عملکرد گروهي ايجاد ميكند .
5. ميتواند به راحتي طراحي و اداره شود البته هنگامي که شاخصهاي عملکردي کليدي تعريف شده است.
معايب :
1. کاهش تاکيد بر عملکرد فردي که به کارکنان ضعيف اجازه ميدهد تا در گروه حل شوند .
2. گاهي اوقات باعث ميشود که پرداخت براي عملکردهايي که بدون برنامه تشويقي به دست مي آمدند، پايان بپذيرد .
تمرکز بر اهداف بازرگاني استراتژيک
اولين مرحله طراحي سيستم تشويقي تعريف معيار عملکرد مورد نياز است. هدف، ايجاد يک مسير ديد مستقيم براي کليه کارکنان تحت سيستم تشويقي است. سوالي که از هر سطح سازمان پرسيده ميشود اين است که چگونه بخش يا گروه کاري ميتواند اثر بيشتري بر ارزش سهم و سود داشته باشد.
يک بخش توليدي به وسيله افزايش بهرهوري عملياتش ميتواند بر سود و در نتيجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراين شاخصهاي عملکردي آن بهتر است که بر روي موضوعاتي مانند هزينه و کارايي تاکيد کند . به صورت مشابه ، بخش فروش ميتواند با اثر بر حاشيه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثير بگذارد . شاخصهاي عملکردي براي کارکنان فروش بايد اين موضوع را نشان دهد .
ايجاد و توسعه يک چارچوب جامع جبران خدمت
سيستمهاي تشويقي نيازمند يکپارچه شدن با يک چارچوب کلي جبران خدمت است. بايد در مرحله طراحي موضوع حقوق پايه در نظر گرفته شود و اينکه چطور حقوق پايه بايد با پرداخت تشويقي ترکيب شود. پرداخت کل (حقوق پايه به اضافه مقدار تشويقي ) بايد براي هر کارمند چگونه باشد؟ آيا فقط بايد يک نوع سيستم تشويقي باشد ؟ يا اهداف چندگانه براي برنامه هاي تشويقي وجود دارد ؟
حتمي کردن تقويت رفتار مطلوب
هدف يک سيستم تشويقي تقويت اهداف بازرگاني استراتژيک و اولويتهاي سازمان براي کارکنان است. بنابراين اين نکته حياتي است که اين فرايند روشن باشد، يعني:
اولاً اهداف عملکردي به طور واضح و صريح بيان شوند .
ثانياً ماهيت تشويق تعريف شده باشد .
ثالثاً تناوب پرداخت بايد به صورتي باشد که به طور مداوم پيغام سازمان را تقويت کند .
قانون عمومي براي تناوب پرداخت اين است که کارکنان با پرداختهاي کمتر بايد حداقل ماهانه اين پرداختها را دريافت کنند؛ ترجيحا همراه با پرداختهاي معمول ماهانه خود . مديران و کارکنان حرفه اي بايد به صورت سه ماهه يا شش ماهه تشويق شوند و مديران اجرايي ارشد به صورت سالانه .
تامين مالي
دو راه براي تامين مالي يک پرداخت تشويقي وجود دارد . اول : اين مقادير ميتواند از طريق افزايش سود و يا کاهش هزينه که به وسيله تحقق اهداف به دست آمده است تامين شود . دوم : اين مقادير ميتواند يک هزينه اضافي براي سازمان باشد. بعضي از طرحهاي تشويقي به صورت يک هزينه اضافي باقي ميمانند ، مگر اينکه يک کاهش متناسب با آن در مورد ديگر هزينه ها ايجاد شود؛ مانند هزينه هاي حقوق پايه . اين رويکردي است که سازمانها گاهي اوقات براي ايجاد آن از سيستم پرداخت تضمين نشده استفاده ميکنند .
تناسب با فرهنگ سازمان
پرداخت بر اساس عملکرد هنگامي بسيار موثر است که سبک مديريتي و فرهنگ موجـــود را تقويت کند . اين تقويت نيازمند توجه به موضـــوعاتي مانند تمرکزگرايي و تمرکـززدايي، درجـه کنترل کارکنان يا استقلال آنها در کار و ديگر ويژگيهاي سازمان است.
منبع: تدبیر |
