چكيده
تحولات فزاينده و فشارهاي رقابتي موجود در محيط سازمانها، ضرورت تمرکز بر نوآوري، ارتقاي کيفيت، بهبود خدمات به مشتري، افزايش سرعت و کاهش هزينه را تشديد کرده است. ناتواني ساختارها و الگوهاي سنتي حاکم برکسب وکار، در برآورده ساختن انتظارات و خواسته هاي ذينفعان باعث رواج رويکرد جديد سازماني شده است که مي کوشد از راه طراحي و ايجاد سازمانهاي با عملکرد برتر (HPO= High Performance Organization) پاسخگوي خواسته هاي بحق ذينفعان باشد. در اين مقاله با بهره گيري از بررسي تحليلي و مطالعه تطبيقي پژوهشهاي انجام شده ويژگيهاي اين گونه سازمانها بررسي ميشود و عواملي مانند: ماموريت و چشم انداز، تفكر استراتژيك، هدفهاي بلند پروازانه، رهبري، فرهنگ، فناوري و فرايندها به عنوان ويژگيهاي عمده يک سازمان با عملکرد برتر شناسايي شده است.
مقدمه
پس از انتشار کتاب: درجستجوي برتري (تام پيترز و رابرت واترمن 1982)، ساختن براي ماندن (کالينز و پوراس 1997) و از خوب به عالي (کالينز2001) توجه و علاقه محققان و صاحبنظران مديريت به شناسايي مجموعه ويژگيهاي سازمانهاي موفق جلب شده است. (Waal, 2005) اين علاقه و تمايل به دليل تحولات و تغييرات محيط سازمانها و نيز ظهور و سقوط تعداد زيادي از شرکتها و سازمانهاي برجسته طي سالهاي اخير افزايش يافته است. نامگذاريهايي مانند: موفق، ماندگار، آرماني، رهسپار تعالي، سرآمد، متعالي و... به اين گونه سازمانها در بين صاحبنظران و مديران بسيار رايج شده است. فارغ از عنوان مورد استفاده، ويژگي مشترکي در بين سازمانهايي که با وجود شرايط سخت رقابتي و اقتصادي همچنان با موفقيت عمل مي کنند، اين است که اين سازمانها از لحاظ سطح عملکرد همواره يك سر و گردن بالاتر از سايرين هستند و از اين روست كه به آنها سازمانهاي با عملکرد برتر گفته ميشود. اين سازمانها به مدد بهرهمندي از يک مجموعه از ويژگيها، مدتهاي طولاني دوام آورده و تاثيرات بسيار عميقي در دنياي کسب و کار گذاشتهاند. در ادبيات و تئوري سازمان و مديريت، بسياري از افسانه هاي رايج را بياعتبار ساختهاند. نشانهها حاکي از آن است که شمار سازمانهاي داراي مشخصههاي سازمان با عملکرد برتر، در ميان 1000 شرکت فورچون از يک پنجم به يک سوم افزايش يافته است و اين روند مطمئنا ادامه خواهد يافت. (2000, p22 -Scher merhorm)
دريک نگاه جامع، سازمانهاي با عملکرد برتر را اين گونه مي توان تعريف كرد:
سازمان با عملکرد برتر، سازماني است که در يک دوره زماني بلند مدت از راه توانايي انطباق مناسب با تغييرات و واکنش سريع به اين تغييرات، ايجاد ساختار مديريت منسجم و هدفمند، بهبود مستمر قابليتهاي کليدي و رفتار مناسب با کارکنان به عنوان اصلي ترين دارايي به نتايجي بهتر از سازمانهاي همتراز دست مي يابد. (Waal, 2005)
مروري بر پژوهشهاي انجام شده
_ پيترز و واترمن براي نخستين بار در يک پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمريکايي كه در شش شاخص: رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاري به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسي موفقيت در اين شرکتها رسيدند و نتايج را در کتابي با عنوان در جستجوي برتري که به يکي از پرفروش ترين کتابهاي مديريتي مطرح شد، ارائه دادند. دراين پژوهش، هشت ويژگي شرکتهاي مبتکر و نوآور به اين شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزديک با مشتري، استقلال و تهور، بهره وري از کارکنان، توجه به ارزشها، پايبندي به کار اصلي، ساختارهاي ساده و تمرکز و عدم تمرکز] (پيترز و واترمن، 1982).
_ مطالعه مهم بعدي توسط جيمز کالينز و جري پوراس انجام شد که در يک طرح پژوهشي شش ساله با بررسي 18 شركت كه موقعيت خود را براي پنج تا پانزده دهه حفظ كرده بودند، با 18 شركت ديگر كه در مقايسه چندان موفق نبودند، به شناسايي مجموعه اصولي که موجب تمايز اين شركتها شده بود، پرداخته که در نهايت ويژگيها و فلسفه حاکم بر شرکتهاي آرماني را در کتابي با عنوان ساختن براي ماندن منتشر كردند. رويکرد ساعت سازي نه ساعت گويي، فلسفه هم اين و هم آن، هدفهاي مهمتر از سود، حاکميت جهان بيني و حفظ پايداري و پيشرفت، دارا بودن هدفهاي بلند پروازانه، انتخاب شايسته، مديريت درون زا، پيشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ويژگيهاي شرکتهاي آرماني عنوان شده است (كالينز و پوراس، 1997).
_ جيمز کالينز (2001) در يک پژوهش 5 ساله ديگر، 28 شركت از ميان شرکتهاي برگزيده مجله فورچون، شرکتهايي را که در يک بازه زماني 15 ساله سود مرکب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسيده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها اين ويژگيهاي را در خصوص اين شرکتها آشکار کرد و نتايج در کتابي: با عنوان، از خوب به عالي منتشر شد. حاکميت رهبري سطح پنجم، رويکرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رويارويي با حقايق ناخوشايند و درعين حال يقين داشتن به موفقيت، حاکميت مفهوم خارپشتي و سادگي در دو محور: فرهنگ مبتني بر نظم گرايي، بهره گيري از شتاب دهنده هاي فناوري به عنوان مجموعه ويژگيهاي شرکتهاي رهسپار تعالي مطرح شد (كالينز، 2001).
_ گري هارپست در يک مطالعه از 5 راز شرکتهاي با عملکرد برتر: تيم رهبري قوي، توانايي جذب و نگهداري کارکنان با کيفيت، رويکرد منسجم و منظم به کسب وکار، توانايي استفاده استراتژيک از فناوري، استفاده مناسب از تامين کنندگان قابل اعتماد، نام ميبرد. (Harpest, 2006)
_ ويليام جويس و همکاران در بررسي خود از 160 شرکت در صنعت هاي مختلف و مطالعه بيش از 200 تکنيک مديريتي در طي 5 سال مجموعه عواملي را که باعث رسيدن به نتايج برتر براي سهامداران ميشد بررسي کردند و نتيجه پژوهش خود را فرمول 2+4 ناميدند. در اين پژوهش دو دسته از عوامل شناسايي شدند که به عوامل اوليه و ثانويه تقسيم ميشوند. عوامل اوليه، شامل: استراتژي متمرکز، اجرا، فرهنگ عملکرد و سازمانهاي تخت و سريع است. عوامل ثانويه، شامل: هوشمندي، رهبري متعهد، نوآوريهاي تحولآميز در صنعت و رشد از راه مشارکت. براي رسيدن به موفقيت مي بايستي تمامي عوامل اوليه و دست كم دو تا از عوامل ثانويه وجود داشته باشند که در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقيت کسب و کار گفته مي شود. (Joyce, 2003)
_ دالتون در بررسي خود در زمينه عناصر اصلي سازمان، با عملکرد برتر 5 جزو اصلي يک سازمان با عملکرد برتر را مشارکت کارکنان، تيم هاي کاري خودگردان، فناوري توليدي منسجم، يادگيري سازماني و مديريت کيفيت فراگير عنوان كرده است. (Dalton, 2000)
_ هاردستي در بيان ده ويژگي يک سازمان موثر شفاف بودن ماموريت سازماني، قدرت چشم انداز رهبري، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترک در سرتاسر سازمان، تيم رهبري متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گيري، مکانيزمهايي براي دريافت بازخورد از خارج سازمان، اشتياق به ياد گيري مستمر، در جستجوي تعالي و برتري بودن، فرايندهاي برنامه ريزي و تصميمگيري کارآمد و پاس داشتن موفقيتهاي دسته جمعي را در دستيابي به عملکرد برتر موثر مي داند. (Hardesty,2003)
گريگوري اسميت در مقاله خود، هفت راز ايجاد سازمانهاي با عملکرد برتر را، تعهد و مشارکت مديريت ارشد، تمرکز استراتژيک، تيم هاي راهبري، شناسايي پروژه هاي کليدي بهبود، تيم گرايي، ايجاد منشور و اندازه گيري(سنجش) ذکر ميکند. (Smith, 2002)
ويژگيهاي سازمانهاي با عملکرد برتر
1. چشم انداز و ماموريت سازمان:
در يک سازمان با عملکرد برتر، پيشرانه هاي اصلي عملکرد توسط بيانيه ماموريت تبيين مي شود. يکي از مهمترين و زيربنايي ترين ويژگي يک سازمان با عملکرد برتر، ماموريت و چشم انداز آن است. چشم انداز معماران سازمانهاي برتر، ساختن شرکتي است که تا مدتها پس از رفتن آدمها (يعني فرد رهبر) بتواند انواع کالاها را توليد کند. چشم انداز بنيانگذاران اصلي سازمانهاي برتر، کاربري فکر بکر در دنياي عمل نبوده بلکه بزرگترين دستاورد آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودي آن است. بنابراين رهبران اين سازمانها، بيشتر از آنکه به وقت گويي بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند. پژوهشها ثابت مي کند که قطعه اصلي ساعت شرکتهاي آرماني از جهان بيني محوري، اصول ارزشي و هدف نهايي آن شرکتهاست که همگي برتر و والاتر از سود هستند (كالينز و پوراس، 1997،صص49-76). چشم انداز اين سازمانها يک چشم انداز قوي، رويايي، معني دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هيجان وا مي دارد. اين چشم انداز بر مبناي ماموريت سازمان بوده، تصوير بزرگي را ارائه مي كند كه مي تواند واحد هاي سازماني را از راه هدفهاي مشترک، آرزوهاي مشترک و مقاصد فراگير متحد و يکپارچه سازد. (Waal,2005)
2. هدفهاي بلند پروازانه
سازمانهاي موثر، هدفهاي روشن قابل اندازه گيري را تدوين ميكنند و اين هدفها را بصورت آبشاري با هدف بيان اهميت هدفها، نه فقط انجام تلاش در سطح واحدها خورد ميکنند. (Hardesty, 2003) تعيين اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گيري و قابل دستيابي از جمله ويژگيهاي سازمانهاي با عملكرد برتر ميباشد. (Waal,2005) دلبستگي به هدفها و برنامه هاي بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آنها، راهي است که شرکتهاي آرماني طي مي کنند. همه شرکتها هدف دارند اما بين داشتن هدف و سر سپردگي به آن و تلاش جانانه در راه رسيدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموريت سفر به کره ماه روشن و گيرا است و سبب تمرکز تلاشها و ايجاد روحيه جمعي وگروهي مي شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق، سازمان به سادگي از نيل به هدف آگاه مي شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر مي گيرد و به کار وا مي دارد. به علاوه، قابل لمس، نيرو بخش وکاملا متمرکز بر يک موضوع ويژه است. هدف بلند پروازانه هدفي است که با کمترين توضيح به آساني از طرف کارکنان درک مي شود. انتخاب هدفهاي بلند پروازانه جسارت مي خواهد، زيرا شرکت را در وضعيتي قرار مي دهد که با عقل و دور انديشي تفاوت دارد اما نيرويي که سبب پيشرفت مي شود نهيب مي زند که ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم. اين هدفها هدف عادي نيستند، بلند پروازانه و جسورانه اند. انگيزه آفريني براي پيشرفت فقط به داشتن هدف نيست، بلکه به ميزان تعهد به هدف نيز وابسته است. هدفهاي بلند پروازانه در نظر بيروني ها جسورانه جلوه مي کند تا در نظر درونيها ( كالينز و پوراس، 1997،151-134).
3. تفکر استراتژيك
تفكر سازمانهاي با عملكرد برتر، يك تفكر استراتژيك است كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشي مي شود. تفكر استراتژيك سبب مي شود كه منابع سازمان بر روي فعاليتهاي ارزش آفرين متمركز و از پرداختن به همه امور دوري شود. تفكر استراتژيك بصيرتي است كه از راه تلفيق فعاليتهايي كه در كنار هم براي مشتري ارزش و براي سازمان برتري رقابتي خلق مي كند. (غفاريان و كياني، 1384)
تفکرخارپشتيحاكم بر اين سازمانها، باعث مي شود که سازمان بر روي يک زمينه که در آن مي تواند بهترين باشد تمرکز كرده و از پراکنده کاري، جداجدا و بي ثبات بودن، پرهيز کند. اين مفهوم از راه سه محور فکري قابل دستيابي است: شناسايي زمينه اي که در آن مي توان بهترين عملکرد را داشت، شناسايي عامل حرکت و موتور اقتصادي و شناسايي زمينه اي که به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. براي داشتن يک مفهوم خارپشتي کاملا رشد يافته، به تمام اين سه محور فکري نياز است . سازمان به جاي بهترين بودن در هر زمينه اي، سعي دارد که در يک زمينه که توانايي ويژهاي دارد بهترين شود(كالينز، 2001،صص136-133).
همانگونه که روبرت جانسون مدير عامل جانسون اند جانسون مي گويد: هرگز کاري را که از آن آگاهي نداريد نپذيريد يکي از مديران ارشد سابق پروکتر اند گمبل مي گويد: شرکت ما هرگز اصليت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگوني را تا اندازهاي که با کارمان تشابه داشته باشد قبول ميکنيم. هرگز نمي خواهيم سازماني متشکل از انواع شرکتهاي به هم نامربوط باشيم. پژوهشها نشان داده است که شرکتهايي که در زمينه کاري خود اقدام به تنوع بخشي و ادغام كرده اند، بدون هر گونه ترديد در موقعيت عالي قرار داشتند. اين شرکتها با پيروي از استراتژي خود، تنها به گسترشها و تنوعهايي توجه دارند که با صلاحيت و تواناييهاي اصلي شرکت در ارتباط است. اين شرکتها باوجود ميل شديد به تنوع بخشيدن به فعاليتهاي خود، از پرداختن به کارهايي که مديريت شرکت با آنها آشنايي ندارد، خودداري مي کنند. شرکتهاي با عملکرد بهتر، استراتژي تنوع بخشيدن به کارهاي خود را با توجه به مهارت و يا تواناييهاي اصلي خود انجام مي دهند (پيترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).
.4رهبري
يك از مهمترين نقشهايي كه مديران مي بايستي در سازمان ايفا كنند، نقش رهبري است؛ چرا كه بينش و بصيرت رهبران است كه مي تواند سرنوشت سازمانها را در دنياي رقابت امروز رقم بزند. شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه تفاوت مهمي در بين رهبران در سازمانهاي سنتي و سازمانهاي با عملكرد برتر، وجود دارد.
طي ساليان گذشته، فرض بر اين بود كه سازمانهاي بزرگ و موفق در راس خود رهبراني بزرگ و كاريزماتيك دارند ولي پژوهشهاي انجام شده اين فرض را تاييد نكرد. لازمه آرماني شدن، داشتن رهبري فرهمند و آرمانگرا نيست. البته بعيد به نظر مي رسد که شرکتي در راس خود همواره آدمهاي معمولي داشته باشد و بتواند به مدارج عالي و مرحله آرماني صعود کند( كالينز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شرکتهاي با عملکرد برتر، از رهبراني که در اصطلاح به آنها رهبران سطح پنجم گفته مي شود، هستند. رهبر سطح پنجم فقط انساني فروتن و متواضع نيست، بلکه فردي با اراده کاري تزلزل ناپذير است؛ اراده اي تقريبا خويشتن دارانه براي هر آنچه که براي ايجاد شرکتي بزرگ و پاينده لازم است (كالينز، 2001، ص 46).
در سازمانهاي با عملکرد برتر، توانايي رهبري در تعريف يك چشم انداز روشن براي سازمان و مشاركت مناسب رهبري در اداره و پشتيباني پروژههايي كه براي سازمان نقش استراتژيك دارند از اهميت ويژهاي برخوردار است. پژوهشها حاكي از آن است كه رهبري يك سازمان با عملكرد برتر، مي داند كه سازمان را كجا ميخواهد ببرد و اطمينان دارد كه همه كاركنان جهت حركت سازمان را درك مي كنند و به روشني در كمك به سازمان در راستاي حركت به سوي هدفها، درگير و فعال هستند. (Harpest, 2006)
بيشتر مديران و رهبران سازمانهاي با عملکرد برتر، افرادي هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکميت الگوي مديريت درون زا يکي از مهمترين ويژگيهاي رهبري در سازمانهاي با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم، مديران پس از خود را به گونه اي انتخاب ميکنند که در نسل بعدي موفقيت سازمان به مراتب چشمگيرتر باشد. رهبران بسيار مشهور و توانايي که از بيرون وارد سازمان ميشوند نمي توانند شرکت را از موقعيت خوب به عالي برسانند. در بيشتر شرکتهاي برتر، مديران از افراد داخل سازمان انتخاب ميشوند و به عبارتي الگوي مديريت درون زا در سازمان حاکم است( كالينز 2001). علاوه بر كارهايي كه رهبران در سازمانهاي با عملكرد برتر، براي تعريف ماموريت، چشم انداز و پرورش رهبران آينده از آنها استفاده مي كنند، مجموعه رفتارهايي بر آنها حاكم است كه همواره زمينه ساز و تقويت كننده عملكرد برتر در سازمان است.
حفظ و تقويت روابط اعتماد با کارکنان در تمامي سطوح، بهرهگيري از تواناييهاي خود و ديگران، ايجاد يک رهبري قوي موثر و اثربخش، فراهم سازي فرصت آزمايش و اشتباه کردن، تحريک کارکنان براي انجام کارهاي خارق العاده، مربيگري و تسهيلگري، تشويق تغيــير و بهبــود در سازمان، تيم مديريتي متنــوع، ولي در عين حال مکمل، سپردن مسئوليت نتــايج به افراد و قاطعيت درباره عملکردهاي ضعيف و دارا بودن يک جهت گيري بلند مدت، از جمله ويژگيهاي رفتاري رهبران در سازمانهاي با عملکرد برتر است. (Wall, 2005)
5. طراحي سازمان
ساختار شرکتهاي موفق، در نهايت سادگي است و تعداد مقامهاي ارشد اين شرکتها به گونه حيرت آوري اندک هستند. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه با پيچيدگي است و اغلب شرکتها در واکنش به اين پيچيدگي، از ساختارها و نظامهاي پيچيده استفاده مي کنند. بنابراين بزرگ شدن عمليات پيچيدگي بيشتري توليد ميکند و در اين شرايط تمايل سيستم ها به ساختارهاي پيچيده تر منطقي به نظر مي رسد. در حالي که براي موثر واقع شدن سازمان بايد مسايل براي تمامي کارکنان روشن باشد و معناي اين هم ساده انجام شدن کارهاست. شرکتهاي موفق سعي بر ساده کردن کارها دارند. در شرکتهاي موفق، شرايط کار و ساختار به گونه اي است که همه از فرايند کارها آگاهي دارند. از ديگر دلايل موفقيت اين گونه شرکتها اين است كه در برخورد با تغييرات، به سرعت و با انعطاف کافي واکنش نشان ميدهند. اين شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهاي خود با سادگي بيشتري با شرايط کنار مي آيند و در نتيجه مي توانند به سادگي به تکرار و با انعطاف پذيري و رواني بيشتري در کار خود تجديد سازمان دهند (پيترز و واترمن،1982،395-382).
ساده سازي و تخت کردن ساختار، با استفاده کاهش موانع و مرزهاي بين و پيرامون واحدهاي سازماني، تحريک مشارکتهاي بين وظيفه اي و بين سازماني از راه ايجاد تيم هاي مديريتي و استانداردهاي همکاري در سرتاسر سازمان، استفاده از تيم کاري خودگردان، فراهم سازي زير ســاختهاي تسهيم دادهها در سرتاسر سازمان، بنا کردن ســاختار و يک مبناي اشتراک دانش براي جمع آوري و انتقال دانش و عملکردهاي بهينه در سرتاسر سازمان، ايجاد يک مدل تجاري که به آساني براساس تغييرات محيطي (اعم از فرصتها و شانسهاي موجود در محيط و تغييرات در ارزش هاي مشتريان و نيازهاي بازار و تغيير شرايط بازار ) خود را با تغييرات دروني و بيروني محيط همسو مي سازد، تقويت حس مالکيت و کارآفريني را از راه ايجاد واحدهاي کاري غير متمرکز و شبکه هاي کوچک، ايجاد يک ساختار با مسئوليت هاي مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگويي هاي روشن از راه شفاف سازي نقشها و مسئوليتها بين ستاد مرکزي و واحدهاي عملياتي، تعريف مناسب از بحث پاسخگويي همزمان، بهره گيري از تيمها و گروههاي کاري نيز از ويژگيهاي طراحي سازمان در اين شرکتها است. (Waal, 2005) بهرهگيري ازطراحي سازماني كه ارگانيك بوده و از انعطاف پذيري و چالاکي لازم براي پايش تغييرات و واكنش بموقع و بهنگام و به تحولات محيطي برخوردار است، بسيار رايج مي باشد؛ چرا كه موفقيت يك سازمان، به توانايي آن در پاسخگويي به تغييرات محيطي بستگي دارد.
6. فناوري
در يک تعريف ساده فناوري عبارت است از ابزار، روش و عملياتي که براي تبديل اقلام مصرفي به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار ميگيرند(دفت، 1998،ص204). همه سازمانها نيز از فناوري در راستاي دستيابي به هدفهاي خود استفاده مي کنند. سازمانهاي با عملكرد برتر تاكيد بيشتري بر روي استفاده از فناوري براي تاثير گذاري استراتژيك بر روي كسب و كار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فناوري ارائه برتري رقابتي براي سازمان را هدف قرار داده است؛ فناوريهايي كه ميتواند در اندازه گيري اثربخشي كسب و كار به سازمان كمك كنند. (Harpest, 2006) شرکتهاي با عملکرد برتر، نسبت به ساير شرکتها، نگرش متفاوتي در زمينه فناوري و تغييرات آن دارند. آنها از روشهاي زودگذر و هياهوهاي تكنولوژيكي دوري مي کنند و اما در زمينه بکارگيري فناوريهايي که به دقت انتخاب کرده اند پيشرو هستند. اين شرکتها فناوري را به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقي مي کنند نه عامل ايجاد کننده. آنها از فناوريهايي استفاده ميکنند که با مفهوم خارپشتي آنها هماهنگي مستقيم دارد. آنها هر گز فناوري را ابزار اوليه ايجاد تحول تلقي نمي کنند. با اين حال جاي تعجب است که در زمينه استفاده از فناوريهاي برگزيده، حرف اول را مي زنند ولي نتايج پژوهشها نشان ميدهد که فناوري به خودي خود هرگز دليل اوليه و اساسي صعود يا نزول يک سازمان نيست. (كالينز، 2001،صص229-214).
7. فرايندها
در يک سازمان با عملکرد برتر، بيان ماموريت، اتخاذ استراتژي همسو با ماموريت و تبيين ارزشهاي محوري شرکت، کفايت نمي کند؛ چرا که فرايند ها نيز بايد کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را براي ايجاد ارزش، مورد استفاده قرار داد. شايد يکي از دلايلي که به موفقيت بيشتر کسب و کار کمک مي کند توجه به برخي جزييات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است ميباشد. همين پرداختن به جزييات و انجام بهبودها باعث ايجاد تفاوتهاي چشمگير در عملکرد مي شود. فرايند، مجموعه گامهايي است که يک يا چند نهاده را بکار گرفته و ستاده اي را مي آفريند که براي مشتري سودمند و خواستني است. شرکتهاي با عملکرد برتر، اهميت ويژه اي را براي فرايند و مديريت فرايند قائل هستند چرا که ايجاد ارزش براي مشتري از راه بکار گيري فرايندهاي موثر و کارآمد حاصل مي شود.
در شرکتهاي با عملکرد برتر، مسئله مهم اين است که چه کنند تا کار فرداي آنها بهتر از کار امروز آنها باشد. سازمانهاي برتر، بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بيان ديگر آن را نهادينه کرده و به صورت عادت ذهني و رفتاري در مي آورند. در اين شرکتها خوب کار کردن و عملکرد درخشان، هدف نهايي نيست بلکه حاصل و پيامد، چرخه پايانناپذير بهسازي خود خواسته و سرمايه گذاري براي آينده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرماني شدن و حفظ اين رتبه، مستلزم سخت کوشي و دوري شديد از خود خواهي و رضايت از خود است(كالينز و پوراس ،1997،صص 269-252). شرکتهاي موفق گوش به زنگ و هشيار هستند و منتظر نمي مانند تا فشار بازار آنها را به انجام کاري مجبور سازد. آنها در درون خود شرايط بازار را ايجاد مي کنند. مديريت شرکتهاي موفق با سياستهايي که تدبير مي کند، از ايستايي فاصله مي گيرد (پيترز و واترمن، 1982،ص 161).
جلوگيري از ايستايي، خشنودي و تن آساني از راه تغيير و نوسازي مستمر سازمان، ساده سازي و نوآوري مستمر در تمامي فرايندهاي سازمان با هدف افزايش قابليت پاسخگويي کارا و موثر، كنار گذاشتن معيارهاي به ارث رسيده از گذشته و استفاده از معيارهايي که بر روي مشتري تمرکز دارند و نيز نگاهي به آينده، آگاه كردن كاركنان از عملكردشان، ارائه اطلاعات مالي و غير مالي و به اشتراك گذاري آن براي همه کساني که به بهبود عملکرد نياز دارند، توسعه سريع محصولات و خدمات براي پاسخگويي به تغييرات بازار، تقويت خلاقيت را از راه ايجاد محيطي يادگيري و پذيراي تغيير ، به چالش گرفتن رويه هاي قديمي و فراگير كردن تفکر بهبود مستمر و ايجاد يک وسواس براي نوآوري، از جمله ساز و کارهايي هستند که اين سازمانها براي بهبود مستمر در فرايندهاي خود از آنها بهره ميگيرند. (Waal,2005) سازمانهاي برتر، در فکر آسودگي نيستند بلکه همواره در جستجوي شيوهها و ساز و کارهايي هستند که موجب نارضايتي و ناخشنودي شوند و پيش از اينکه الزامات محيط بيروني براي ايجاد تغيير و بهبود به شرکت فشار وارد سازند خود انگيزه هاي لازم را براي اين دگرگوني ايجاد كنند. اين شرکتها از ساز و کارهاي متعددي براي ايجاد ناخشنودي از خود استفاده ميکنند.
نتيجه گيري
در بازار رقابتي امروزي، ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراين سازمانها تلاش ميكنند كه پيوسته برتري رقابتي خود را حفظ كنند. فشارهاي فزايند محيطي و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاي گوناگوني روبه رو ساخته است که ناکارآمدي نگرشها، سيستمها و ابزارهاي مديريتي قديمي کاملا آشکار شده است، چرا که با رويکردهاي سنتي، نمي توان در بازاري که تمامي قواعد حاکم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار ويژه خود را مي طلبد و طراحي سازماني که بتواند نتايج عملکردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم كند، يک ضرورت است. پژوهشهاي، انجام شده در مورد سازمانهايي که در اين شرايط مانند نگيني بر پيشاني دنياي کسب و کار مي درخشند، نشان مي دهد که اين سازمانها از يک مجموعه ويژگيهاي کليدي و مشترک بهره مند بوده اند و توانستهاند از اين راه نتايج عملکردي فوق العادهاي را کسب كنند. بي ترديد فراهم سازي يک سازمان که تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يک زمان در بر داشته باشد کمي دور از دسترس به نظر مي رسد، چرا که سفر تبديل شدن از يک سازمان سنتي به يک سازمان متعالي و با عملکرد برتر، سفري طولاني است و مديران نيز در اين راه با چالشهاي گوناگوني روبه رو خواهند شد.
منابع:
1.Waal, Andrew A., The characteristics of a high performance organization, from www.Andrewdewaal.nl, 2005
2.Schermerhorn, J., Hunt, J., & Osborn, R., )2000(, Organizational behavior, New York, John Wiley & Sons
3- كالينز ، جيمز. و جري، پوراس(1997): ساختن براي ماندن، ترجمه: فضل اله اميني،چاپ اول،تهران،فرا،1380.
4- پيترز،تام. و واترمن، رابرت( 1982): به سوي بهترين ها، ترجمه: مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،تهران ، هم آگاه ، 1372.
5- كالينز،جيمز: از خوب به عالي (2001)،ترجمه: ناهيد سپهر پور، چاپ اول ،تهران، پيك آوين،1382.
6.Harpest, Gary., Five secrets of high performing companies,2006, from www.sixdisciplines.com,2006
7.Joyce, William, Nohria, Nitin, & Roberson,Bruce. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success. New York, Harper Business, 2003
8.Dalton, D., Understanding high performance organizations, Security: for buyers of products, systems & services,Vol 7, No 37,2000
9. Hardesty, C. David, Ten characteristics of a highly effective organization, from http://www.nis.wvu.edu/wvu/guest_commentary_ten_characteristics.htm,2003
10.Smith,G.,Top seven secrets of creating high performance organizations, from http://top 7business.com,2002
11.غفاريان ،وفا.و كياني غلامرضا(1384): تفكر استراتژيك،چاپ اول،تهران،انتشارات فرا
12. دفت ،ريچارد،(1998)، تئوري و طراحي سازمان، ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارسائيان، چاپ اول، تهران،دفتر پژوهشهاي فرهنگي،1377
13. هچ، ماري جو(2006)، تئوري سازمان: مدرن، نمادين و تفسيري پست مدرن، ترجمه حسن دانايي فرد، چاپ اول، تهران،افكار،1385
14. بلانچارد ،کن. و اوکانر، مايکل (1997)، مديريت از راه ارزشها، ترجمه حميدرضا فرتوکزاده، چاپ اول، تهران،فرا،1381
نگارش: احمد عيسي خاني |
