دو اتاق در مجاورت هم قرار دارند. هر کدام یک در دارند ولی هیچکدام پنجره ندارند. درهایشان که بسته باشد درون اتاق ها کاملا تاریک است. در یک اتاق سه چراغ برق به توانهای ۱۰۰، ۱۱۰ و ۱۲۰ وات و در اتاق دیگر سه کلید برق مثل هم وجود دارد.( لطفا به شکل زیر نگاه کنید) ما نمیدانیم کدام کلید کدام چراغ را روشن میکند(مثلا نمی دانیم آیا کلید وسطی مربوط است به چراغ وسطی یا به چراغ های دیگر اما بطور قطع می دانیم که هر کدام از کلید ها یکی از چراغ ها را روشن می کند. همچنین ترتیب چراغ ها را هم نمیدانیم ). شما معلوم کنید که هر کلید مربوط به کدام چراغ است.

برای اینکار و در شروع، شما باید در اتاق کلیدها باشید و کار را از آنجا شروع کنید. شما می توانید هر چند مرتبه که بخواهید کلیدها را روشن و خاموش کنید. اما شما تنها هستید و نمی توانید از کسی کمک بگیرید و هیچگونه وسیله ای هم خواه برقی خواه غیر برقی بهمراه ندارید و مهم تر از همه اینکه شما حق ندارید بیش از یکبار وارد اتاق چراغ ها شوید و وقتیکه وارد شدید و بیرون آمدید، دیگر نمی توانید مجددا وارد آن اتاق بشوید.

این معما را بیل گیتس در سال 2002 طراحی کرد تا از بین 100 مهندس یکی را برای شرکتش انتخاب کند.

حال بفرمایید که هر کلید کدام چراغ را روشن می کند؟

00000000

0000000

000000

00000

0000

000

00

0

یکی از کلید ها را روشن کنید و یکی دو دقیقه بعد آنرا خاموش نمایید. حالا کلید دیگری را روشن کنید و به اتاق چراغها بروید. چراغی که روشن است مربوط است به کلید دوم. دو چراغ دیگر را لمس کنید، آنکه گرم است مربوط است به کلید اول و البته آنکه سرد است مربوط است به کلید سوم است.
 

اگر شما نتوانستید این معما را حل کنید یقینا به این دلیل بوده است که به فیزیک معما که همانا حرارت تولید شده در چراغ ها است توجه نداشتید و فکر خود را متمرکز بر تناظر چراغ ها و کلیدها نمودید، راه حلی که هرگز شما را به جواب نخواهد رساند.
توان چراغ ها هم هیچ ربطی به حل معما ندارد. آنها را فقط برای گمراه کردن شما در معما گنجانده شده است.

Be careful what you post on the Internet, because a possible job employer is snooping around

At least one in five hiring managers hit the internet and looks at social networking websites to help research possible job candidates.   

Online job site CareerBuilder.com completed a survey of 3,169 hiring managers, with 22 percent of them saying they check on Facebook and MySpace when looking into job candidates.  Just two years ago, however, only 11 percent of employees looked at social networking sites before making a decision.

More than one-third (34 percent) of hiring managers dismissed possible candidates because of what they found on their profiles.  About nine percent who do not look on the web sites plan to beginning do so in the future.

• 41 percent of candidates spoke of drinking and/or drug use
• 40 percent posted provocative images or information
• 29 percent had poor communication skills
• 28 percent spoke badly about previous employers
• 27 percent lied about their job qualifications
• 22 percent posted offensive statements about race, gender, religion, etc.
• 22 percent used an unprofessional screen name
• 21 percent were linked to criminal behavior
• 19 percent shared confidential information from previous employers

Job employers are becoming increasingly concerned about photos, video and written information of young people and their encounters with alcohol and recreational drugs.

But while what they find on the internet can disqualify candidates, looking on Facebook or MySpace also can help determine if a candidate is qualified for the job.

• 48 percent of candidates had a background to help them acquire the job
• 43 percent had good communication skills
• 40 percent were a good fit for the company
• 36 percent had a site portraying professionalism
•  31 percent had references posted by others
• 30 percent showed wide range of interests
• 29 percent received either academic or professional awards
• 24 percent of had creative or clever profiles

A general rule of thumb -- which obviously has been easily forgotten -- is that if you have anything you don't want publicly viewed, it should be published in "Friend's Only" mode on social networking sites.

Source: dailytech.com

آیا در فرندفید و شبکه‌های اجتماعی دیگر بی‌محابا لینک ارسال می‌کنید، لایک می‌زنید و مطلب منتشر می‌کنید؟ هر جای دنیا که باشید که این کار می‌تواند، عواقبی برای شما در پی داشته باشد!

طبق بررسی‌های که اخیرا انجام شده است، دست‌کم یک پنجم مدیران استخدام شرکت‌ها از اطلاعاتی که به وسیله جستجو در شبکه‌های اجتماعی به دست می‌آورند، برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند.

اخیرا سایت CareerBuilder.com پژوهش جالبی انجام داده است، در این پژوهش ۳۱۶۹ نفر از مسئولان استخدام شرکت‌ها پرسش‌نامه‌ای را پر کردند، با بررسی این پرسش‌نامه‌ها معلوم شد که ۲۲ درصد آنها برای بررسی ویژگی‌های متقاضیان استخدام، پروفایل آنها را در مای‌اسپیس و فیس‌بوک، بررسی می‌کنند. در تحقیق مشابهی که دو سال پیش انجام شده بود، این عدد، تنها ۱۱ درصد بود.

بر اساس نتایج این تحقیق، ۳۴ درصد مسئولان استخدام، متقاضیان کار را صرفا به خاطر چیزهایی که در پروفایل آنها می‌بینند، رد می‌کنند! ۹ درصد آنها هم قصد دارند در آینده چنین کاری کنند.

حتما از خودتان می‌پرسید که مگر در پروفایل‌های کاربران چه چیزهایی پیدا می‌شود؟!

پاسخ:
- در پروفایل ۴۱ درصد متقاضیان کار، اشاره شده است که سیگاری هستند یا الکل می‌نوشند.
- ۴۰ درصدشان عکس‌ها و اطلاعات حساسیت‌برانگیز منتشر می‌کنند.
- ۲۹ درصد آنها حتی در محیط مجازی هم مهارت‌های ارتباطی پایین دارند.
- ۲۸ درصدشان در مورد رؤسای سابق بدگویی می‌کنند.
- از اطلاعات به دست آمده از پروفایل‌ها، مشخص می‌شود که ۲۷ درصد متقاضیان کار در مورد مهارت‌های شغلی‌شان دروغ می‌گویند.
- ۲۲ درصد آنها ابراز نظرهای نژادپرستانه یا حاوی توهین‌های جنسیتی و مذهبی منتشر می‌کنند.
- ۲۲ درصد آنها از نام‌های کاربری نامناسب استفاده می‌کنند.
- ۲۱ درصد آنها به نحوی مرتبط به اعمال غیرقانونی هستند.
- ۱۹ درصد آنها اطلاعات محرمانه شرکت قبلی را منتشر می‌کنند.

بنابراین پیداست که مسئولان استخدام به طرز افزاینده‌ای، نگران نوشته‌ها، عکس‌ها و ویدئوهایی هستند که جویندگان جوان کار در مورد آنها منتشر خواهند کرد، آنها همچنین از اعتیاد آنها واهمه دارند.

اما همیشه فعالیت‌های آنلاین اشخاص در شبکه‌های اجتماعی باعث دردسرش نمی‌شوند، چرا که با بررسی این شبکه‌های و با دیدن نیمه پر لیوان، می‌توان پی به ویژگی‌های مثبت متقاضیان کار هم برد. با بررسی پروفایل‌های کاربران می‌توان افراد دارای ویژگی‌های مثبتی مانند مهارت‌های ارتباطی، ذهنیت خلاق، علایق مثبت و آنهایی را که بیشترین تطابق با کار مورد نظر را دارند، پیدا کرد.

عاقلانه است که در شبکه‌های اجتماعی مطالبی را که نمی‌خواهید همگان از مطلع شوند، فقط به صورت خصوصی برای دوستان خودتان قابل مشاهده کنید.

منبع: Dailly Tech
یک پزشک

نگارش:
محمد تاج الدين
مرجان معالي تفتي

آغاز سخن

امروزه سازمانها بخوبي دريافته اند كه به منظور موفقيت در اقتصاد پيچيده جهاني و نيز ماندگاري در محيط رقابتي كسب و كار ، به داشتن بهترين استعدادها نياز دارند. همزمان با درك نياز به استخدام ، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دريافته‌اندكه استعدادها منابعي بحراني هستند كه براي دستيابي به بهترين نتيجه‌ها نيازمند مديريت مي باشند . در گذشته دهه هاي 1960 تا 1970 مديريت استعداد به عنوان يك مسئوليت جنبي به دپارتمان پرسنلي محول شده بود ، در حالي‌كه امروزه مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT ) به عنوان يك وظيفه سازماني كه مسئوليت آن به عهده تمام دپارتمان هاست، بسيار جدي تر موردنظر قرار گرفته است .
بي شك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهايي كه خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم ترين منبع قدرت؛ يعني تفكر، مي توانند موجبات تعالي، حركت و رشد سازمانها را پديد آورند.
در سالهاي اخير، در سازمانهاي ايراني، مبحث پرورش و توسعه نيروي انساني در قالبهاي گوناگوني، نظير: شناسايي و پرورش استعدادها، جانشين پروري ، مديران آينده ، مديران سايه و .... مورد توجه قرار گرفته است . در همين زمينه انجام مطالعات و پژوهشهاي گوناگون براي الگوبرداري و بكارگيري تجربه‌هاي موفق سازمانهاي توسعه يافته، از اهميت بسزايي برخوردار است. از آنجا كه كنفرانس مديريت نيروي كار در سال 2007 موضوع، مديريت استعداد را به عنوان محور اصلي برگزيد و هفدهمين جايزه سالانه خود را به شركتهاي برتر در اين حوزه اختصاص داد ، بر آن شديم تا در 12 شماره، خوانندگان گرامي را با الگوها و تجربه‌هاي برتر يا طلايي (secitcarP tseB) ارائه شده در اين كنفرانس آشنا سازيم . در هر شماره يك شركت برتر انتخاب شده در اين كنفرانس معرفي و در ادامه، تجربه هاي مربوط به آن شركت معرفي مي شود.

چارچوبي براي مديريت استعداد
تجربه 1: شركت كانورجيس
Convergys يك پيشرو جهاني در مديريت ارتباطات است كه به طيف گسترده‌اي از مشتريان از راه تكنولوژي ، تحليل دنياي كسب و كار، ارائه خدمات مشاوره‌اي و راه كارهاي حوزه منابع انساني كمك مي كند تا سازمان ها، ارتباطات ارزشمندي با مشتريان و كاركنان خود ايجاد كنند . كانور جيس به صورت ويژه و انحصاري به مشتريان خود براي اتخاذ تصميمهاي هوشمندانه به منظور ارتقاي ارتباط با مشتريان و كاركنان شان كمك مي‌كند تا آنها با بكارگيري تكنيكهاي خلاقانه بتوانند شرايط لازم را براي افزايش بهره وري ، رضايت و اثربخشي كاركنان، ضمن پايين آوردن هزينه‌ها، فراهم آورند‌.
اگر بخواهيم به نخستين كاركردهاي حوزه منابع انساني اشاره كنيم بايد به زماني برگرديم كه نخستين شركتها در دنيا شروع به فعاليت كردند. البته سير تكاملي كاركردهاي اين حوزه از اواخر سده هفدهم تا اوايل سده هجدهم صورت گرفت، يعني زماني كه اين حوزه دستخوش يك دگرگوني عمده شد و از زمينه وظايف اداري به مديريت استراتژيك تبديل شد. جوش برسين از شركت برسين و همكاران مي گويد : "در آن دوره سازمان ها درك كردند كه دپارتمان منابع انساني، نقش هاي بسيار گسترده اي، مانند: استخدام افراد مناسب، آموزش كاركنان، كمك به كسب و كار در جهت طراحي نقش شغلي و ساختار سازماني (طراحي سازمان )، توسعه سيستم يكپارچه جبران خدمت، شامل حقوق و مزايا، واگذاري سهام، پاداش ها و نيز ارائه خدمات بهداشتي و رفاهي به كاركنان دارد". در همين مورد يكي از مهمترين كاركردهاي اين حوزه به مديريت استعداد اشاره دارد، كه شامل: مديريت عملكرد، جانشين پروري، مديريت شايستگي، يكپارچه سازي سيستم‌ها و توسعه رهبري مي شود.

مديريت استعداد چيست ؟
به زبان ساده: مديريت استعداد، به سازمان اطمينان مي دهد كه افراد شايسته، با مهارتهاي مناسب، در جايگاه مناسب شغلي در جهت دستيابي به هدف‌هاي مورد انتظار كسب و كار قرار دارند. بواقع مديريت استعداد، شامل مجموعه كاملي از فرايندها براي شناسايي، بكار گيري و مديريت افراد به منظور اجراي موفقيت آميز استراتژي كسب و كار مورد نياز سازمان است. اين فرايندها كه در چرخه حيات كاركنان موثرند، به سه حوزه اصلي تقسيم مي‌شوند : جذب استعدادها، همسو سازي و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها.
جذب استعدادها-1
اين مرحله شامل تمام موضوع‌هاي مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهاي سطح بالا، براي مشاغل مورد نياز سازمان است و بدين‌گونه: سازمان بايد بر روي چه افرادي سرمايه گذاري كند ؟ نيروي انساني چگونه بايد سازماندهي شود ؟ چگونه بايد براي كارمنديابي و استخدام در پستهاي تعيين شده، برنامه ريزي كرد ؟ براي توسعه سازماني چه نوع استعدادهايي مورد نياز است ؟ طرح اصلي سازمان براي توسعه چگونه طراحي مي شود ؟ اين پرسشها تنها بخشي از پرسشهايي است كه در يك سازمان، هنگام ترسيم مسير جذب و توسعه كاركنان خود، بعنوان با ارزشترين سرمايه سازماني، بايد در نظر گرفته شود.
2-همسو سازي و نگهداشت استعدادها
هنگامي كه يك سازمان در تكميل فرايند كارمنديابي و استخدام در پستهاي مورد نظر موفق شد بايد بداند كه گام بعدي چيست ؟ در اين مرحله لازم است مجموعه مهارتهاي مناسب افراد، با وظايف شغلي آنها در يك راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت ديگر، عملكرد نيروي كار بايد مديريت شود تا سازمان اطمينان يابد در مسيري است كه نيروي انساني آن بيشترين بهره وري را دارد.
بحث ديگري كه در فرايند نگهداشت استعدادها بايد مورد توجه قرار گيرد، سيستم جبران خدمات است. علاوه بر اينكه در سازمان، لازم است خط مشي جبران خدمت عادلانه گسترش يابد، ضروري است كه خروجي گزارشها و تحليلهاي حاصل از سنجش استعدادها و عملكرد افراد در سيستم محاسبه جبران خدمت كاركنان لحاظ شود.
3-توسعه استعدادها
گام نهايي اين فرايند، شامل مباحث مربوط به يادگيري و توسعه است. در اين مرحله كاركنان به يك مسير توسعه شغلي قابل لمس و شفاف نياز دارند. در همين مورد، سازمان به سرمايه گذاري بيشتر برروي كاركنان به هدف ايجاد فرصتهاي يادگيري و توسعه نياز دارد، تا از اين راه بتواند مهارتهاي آنها را در جهت پاسخگويي به انتظارها و نيازهاي آينده سازمان به روز نگه دارد.

چگونه مديريت استعداد مي تواند براي سازمان مفيد باشد ؟
يك استراتژي مناسب در مديريت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سيستم مديريت استعداد، نخستين مولفه شامل ارزيابي فرايندهاي فعلي سيستم در سازمان است. با انجام يك ارزيابي مناسب مي توان نقصها و ضعفهاي سيستم را شناسايي و توصيه هايي براي برطرف كردن آنها لحاظ كرد.
مولفه بعدي، طراحي و پياده سازي سيستم استعداد ( يك ابزار يا سيستم نرم افزاري پشتيباني) است كه از فرايند طراحي و نظارت، ارائه نتايج در ساختار سيستم، اجرا و دسته بندي پشتيباني مي كند.
آخرين مولفه، مربوط به تحليل دقيق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اينكه آيا استعداد شناسايي شده در محل مناسب براي انجام يك فعاليت قرار گرفته است يا خير ؟ كه اين امر مي تواند با پياده سازي يك راهكار هوشمندانه كسب و كار در جهت اثر بخش كردن مديريت استعداد قابل تحقق باشد.

مزايا
چرا واژه مديريت استعداد به عنوان يك مفهوم رايج در چرخه سازمان به كار برده مي شود ؟ دليل بسيار خوبي براي اين امر وجود دارد: اين موضوع هم براي كاركنان و هم براي مديران و هم براي كسب و كار، به يك اندازه سودمند است. همان‌گونه كه اشاره شد، مديريت استعداد اين اطمينان را بوجود مي آورد كه هر يك از كاركنان، با استعدادها و مهارتهاي ويژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به‌علاوه مزاياي جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنين مسير شغلي آنها شفاف است و به عنوان يك عامل تحريك فزاينده براي فرصتهاي شغلي بهتر، درون و بيرون سازماني،عمل مي كند.
مديريت استعداد، فرايندها و ابزارهاي مناسبي را براي حمايت و توانمندسازي مديران فراهم مي آورد . از اين راه آنها درمي يابندكه از كاركنان خود چه انتظارهايي بايد داشته باشند، كه اين امر موجب بهبود روابط كاري مي شود. در نتيجه سازمان با سرمايه گذاري در مديريت استعداد از يك سو، از يك نرخ بازگشت سرمايه بالا برخوردار مي‌شود و از سويي ديگر، مجموعه استعدادهاي گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنين شرايطي سازمان از مزاياي نيروي كار چابك و با انگيزه بهره مي برد.

گام های مدیریت منابع انسانی در باب استخدام سرمایه انسانی

اما اینبار به طنز

تا چه قبول افتد و چه در نظر آید

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

GoodLuck

Babak Sepasmoqadam