امیر منقمی

از هرسرپرست، مدير و مسئولي بپرسيد كه چه مواردي براي ساختن يك تيم نيرومند- صددرصد دراختيار منافع شركت- و متحد لازم است، حتما با محدوده وسيعي از پاسخهاي آنها روبه‌رو خواهيد شد. علت چيست؟
معمولا افراد به جنبه هاي مختلف كار تيمي ارزش مي دهند. اولويتهاي شخصي و مواردي كه هر فرد براي راحتي خود در نظر مي گيرد، در اينكه افراد گوناگون به چه چيزي اعتقاد دارند، اثر‌گذار است.
طبق بررسيهاي به عمل آمده از بيش از 100 شركت برتر دنيا در 20 سال گذشته به چند فاكتور اساسي براي برپايي وتداوم شادابي تيم هاي كاري مي رسيم.
شايد عجيب به نظر برسد كه پنج راه حل (ياد شده در ادامه مطلب) به طور شگفت انگيزي ساده هستند و ساده تر اينكه به صورت كاملا جدي وقتي از تيم هاي كاري مختلف در مورد تمايلات و خواسته هاي خود از مديران مي پرسيم ،نهايتا به همين جوابها مي رسيم_
اگرچه به ظاهر همه جوابها يكسان هستند، ولي در حقيقت اينگونه نيست، زيرا هر مجموعه اي معمولا به همين مسائل ساده اهميت نمي دهد.
بنابر اين ، اگر شما سرپرست ، مدير يا رئيسي هستيد كه متوجه هركدام از اين قسمتها مي شويد، لطفا سرسري از روي آنها نگذريد.شايد گمان كنيد كه مي توانيد در يك چشم به هم زدن آنها را فراهم كنيد، اما نمي توانيد_ يا اينكه مي خواهيد اين كار را انجام دهيد ولي افراد زير مجموعه شما نمي بينند_
در ادامه به 5 ويژگي ياد شده اشاره مي كنم:
1. صداقت:
بله- شما به عنوان يك مسئول بايد صادق باشيد اما كارمندان مي خواهند آن را لمس كنند. براي مجموعه افراد يك مجموعه كه درگيريها و مسائل پيچيده روزانه را دارند، صداقت مديران يك نياز ضروري است.آنها پاسخ ناقص يا ضعيف به پرسشهايشان نمي خواهند. جواب سوالي را نمي دانيد، فقط بگوييد: اجازه بدهيد بررسي كنم و با مراجعه به منابع يا كتابها جواب بدهم. اجازه دهيد جواب بله شما واقعا " بله" باشد و جواب نه يا منفي شما واقعا و پس از تفكر "نه" باشد تا مجبور به پس گرفتن آن نباشيد. همچنين با حقايق كنار بياييد و سعي در مخفي نگهداشتن واقعيات نكنيد ،چون در صورتي كه صادق نباشيد، پي خواهيد برد كه اعتبار و منزلت خود را نزد كارمندانتان از دست داده ايد.
2. اعتماد :
هنوز هم مي شنويم كه: آنها به ما آموزشهاي لازم را براي درست انجام دادن كارها داده اند، اما وقتي هنگام تصميم‌گيري فرا مي رسد، اجازه نمي دهند آنچه را كه آموخته‌ايم انجام دهيم. آنها به ما اعتمادي ندارند_
افسوس بر مديران ____ اگر ما تمام زمانها و هزينه هايي را - كه گاه به چشم نمي آيد- براي آموزشهاي صحيح به كارمندان صرف مي كنيم ، آيا نبايد اين اعتماد را داشته باشيم كه اجازه بدهيم آنچه را آموخته اند اجرا كنند؟ اين كار نشان مي دهد كه ما به آنان اطمينان نداريم و به زودي خواهيم ديد كه كارايي آنها كاهش يافته و حداقل تواناييشان را بروز خواهند داد. البته در شركتها يا مؤسساتي كه به صورت تيمي كار مي كنند اين مسئله بيشتر به چشم مي آيد.
3. احترام متقابل :
از معلم قديمي ام آموخته ام كه : آنچه را كه مي خواهي بگيري بده_ كه معناي واقعي احترام متقابل است. به معنايي ديگر، اگر ما مي خواهيم از كارمندانمان احترام ببينيم، بايد ابتدا به آنها احترام بگذاريم . اما به ياد داشته باشيد، احترام ايشان بايد در حيطه امور اداري باشد نه فقط برخوردهاي شخصي_
احترام متقابل شامل مؤدب بودن، صحبت كردن با كارمندان مانند انسانهاي محترم( نه برده_) ، گوش دادن مشتاقانه به حرفهاي ايشان و جدي بودن در آنچه كه از ما انتظار دارند، مي شود.
تمامي آنچه كه گفته شد ، پايه واساس احترام متقابل هستند. ولي اجازه بدهيد كمي شفاف تر صحبت كنم: نبايد با كسي كه در چارت سازماني شركت پايين تر از ما قرار دارد به صورت تحقير‌آميز و تند صحبت كنيم.
4. تشخيص:
اين آزمون در سطح جهاني انجام شده است و جواب آن اين است: كمونيسم(به همه با يك چشم نگاه كردن) به درد نمي‌خورد. افراد مي خواهند آنچه را كه انجام مي دهند، ديده شود و مديران هم تشخيص دهند كه هركسي چقدر زحمت مي كشد.
نكته اساسي اينجاست كه فقط به تشخيصهاي شخصي يا سيستمي تكيه نكنيم . بلكه بايد تعادل ايجاد كنيم. از كارمندان هنگامي كه كار خوبي انجام مي دهند -در ميان جمع- قدرداني كنيد. هنگامي كه يك تيم به هدف تعيين شده مي رسد يا از آن فراتر مي رود،مشخص است تمامي اعضاي آن باهم براي يك هدف كار كرده اند. از تشخيص همكاريهايي كه منجر به اين عمل شده است ،اطمينان حاصل كنيد، يعني به عنوان يك مدير بدانيد چه كسي، چه كاري را چگونه انجام داده است تا به اهداف مشترك رسيده است؟
5.پشتيباني :
بدون پشتيباني و حمايتهاي لازم ، اعضاي تيم براي ماندن در كنار يكديگر به منازعه خواهند پرداخت. آنها نياز دارند، بدانند هنگامي كه اهدافي درچارچوب سياستهاي كاري مشخص دارند، از حمايتهاي مادي و معنوي براي انجام آن برخوردار هستند. با دريغ كردن اين حمايتها ، نگهداشتن يك تيم كاري يكپارچه و نيرومند مشكل خواهد بود.

نویسنده: فرهاد نژاد حاجعلي ايراني

چكيده

از دهه آخر سده بيستم به بعد در دنيا ، با پيشرفت سريع علم و تكنولوژي و سرعت در ارتباطات و با تغيير و تحولاتي كه در محيط و رسالت دولتها ايجاد شده‌، رويكرد نويي در مديريت دولتي پا به عرصه نهاده است. الگوي نوي مديريت دولتي بر استراتژي هاي جديدي، مانند: نظريه حكمراني ، دولت كارآفرين ، دولت پاسخگو و شهروند محور تاكيد مي كند. بنابراين در عصر كنوني ، ارزيابي و مديريت عملكرد در سازمانهاي دولتي با رويكرد و معيار جديدي به نام: رضايت‌مندي مراجعان و شهروندان، مورد تاكيد قرار گرفته است. بر اساس نظريه هاي جديد ، افزايش رضايت‌مندي شهروندان، ضمن افزايش اعتماد و مشاركت عمومي ، همگرايي جامعه و اقتدار ملي را سبب شده، روند توسعه همه جانبه را ساده مي سازد.
نظر به اهميت حياتي و راهبردي ايجاد و گسترش دولت پاسخگو و شهروند محور‌، اين مقاله در چارچوب مديريت رضايت‌مندي شهروندان و مراجعان در سازمانهاي دولتي ، ابتدا به بيان ضرورت و اهميت توجه به مراجعان و رضايت‌مندي آنان پرداخته‌، سپس به ترتيب مفاهيم مشتري و مراجعه كننده ، مشتري گرايي و شهروند گرايي ، و رضايت‌مندي مراجعان را مورد بررسي قرار مي دهد و در ادامه به مباحثي مانند گونه‌هاي مراجعان ، سنجش رضايت‌مندي مراجعان و شاخص هاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش دولتي و بالاخره به راههاي جلب رضايت‌مندي مراجعه كننده‌ها و ويژگيهاي سازمانهاي مشتري مدار مي پردازد.

مقدمه
امروزه در عصر جهاني شدن ، به سبب پيشرفت دانش و تكنولوژي، سرعت در ارتباطات و تغيير و تحولاتي كه در ارزشها و فرهنگها، انتظارات و مطالبات سياسي ملتها ايجاد شده ، برفرآيند تحولات اداري نيز تاثير گذاشته است. تغيير سليقه‌ها، خواسته ها و توقعات شهروندان ، سبب شده است كه تحول، از امري درون زا به امري برون زا تبديل شود. در واقع پاسخگو بودن سازمانهاي دولتي در برابر شهروندان‌، سبب شده است دولتها به افراد جامعه از منظري جديد و به مثابه مشتريان بخش خصوصي بنگرند و تلاش كنند حداكثر رضايت‌مندي را براي آنان فراهم سازند (خاكي،1381 : 26) .
در گذشته ، مديريت دولتي توجه اصلي خود را به رخدادهاي درون بوروكراسي معطوف مي داشت و به طور عمده مشكلات دروني بوروكراسي را مسئله اصلي مي پنداشت. (الواني و دانائي فرد، 1380 : 295) امروزه مديريت دولتي بايد ابعاد اجتماعي و عمومي حرفه خود را بشناسد و از آثار سازمان خود بر محيط اجتماعي آن آگاه باشد و مسائل شهروندان و شهروندي را دغدغه ذهني خود قرار دهد (الواني ، 1371 : 21) .
در عصر حاضر ، رويكرد سازمانهاي دولتي به مقولات كارآيي و اثربخشي دچار يك دگرگوني بنيادي و اساسي شده است.(شريفي كلويي، 1379 : 19) رويكردهاي جديد بر خلاف رويكردهاي سنتي، شاخصهاي مختلفي را كه به طور عمده غيرمالي هستند مورد توجه قرار داده اند. در نظام اداري و اجرايي كشورها ، سلامت اداري و رضايت مردم از دستگاههاي دولتي ، به گونه يكي از معيارها و شاخصهاي اصلي تحول نظام اداري و ارزيابي و بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي تلقي مي شود.
« به اعتقاد انديشمندان علوم سياسي و اداري، اگر دولتها و حكومتها نتوانند خواسته‌ها و نيازهاي مادي و معنوي و رضايت شهروندان را برآورده سازند، بحرانهاي مختلفي از، قبيل: بحران اعتماد عمومي، بحران مشروعيت نظام ، بحران مشاركت عمومي و بحران همگرايي در جامعه ايجاد مي شود و اين بحرانها ضمن تقليل كارآيي و اثربخشي نظام سياسي و اداري ، موجب بروز بحران و گسست در فرآيند توسعه خواهدشد» (كاظمي ، 1379‌: 227).
بنابراين مديريت عملكرد سازمانهاي دولتي در جهت بهبود كيفيت خدمات ارائه شده به منظور ايجاد رضايت‌مندي در شهروندان و مراجعان مي تواند از اهميت بسزايي برخوردار شده، و در تحول و توسعه جوامع نقش استراتژيك داشته باشد، زيرا بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي‌، توانمندي رقابتي ، بهره وري و قدرت پاسخگويي اين سازمانها را افزايش مي دهد.(خاكي و نژاد ايراني ، 1386 : 92)

ضرورت و اهميت توجه به رضايت‌مندي مراجعان در سازمانهاي امروزي
الوين تافلر نويسنده و جامعه شناس مشهور آمريكايي در كتاب: جابجايي در قدرت يكي از مهمترين ويژگيهاي عصر فرا صنعتي (موج سوم و عصر دانش) را مشتري سالاري عنوان مي كند و براين باور است كه به علت سفارشي شدن توليد‌، از دهه 90 سده بيستم به بعد‌ ، ديگر توليد انبوه وجود نخواهد داشت ، بلكه كالاها و خدمات بر اساس خواست و نياز مشتري ارائه خواهد شد.
يكي از استراتژي ها و اولويتهاي اول سازمانهاي كامياب و موفق در دنياي كنوني‌، مشتري مداري و جلب رضايت مراجعان است. سازمانهايي كه به نيازها و خواسته هاي مراجعان و مشتريان خود بي‌اعتنايي مي كنند و رويكرد محصول محوري را به جاي مشتري محوري پيشه خود مي سازند، از صحنه رقابت حذف مي شوند.
«امروزه مشتري مداري فقط به سازمانهاي خصوصي و بازرگاني اختصاص نداشته ، بلكه از دهه 90 سده بيستم به بعد با مطرح شدن نظريه مديريت گرايي و شهروند محوري، مشتري مداري در سازمانهاي دولتي نيز از اهميت و جايگاه ويژه اي برخوردار بوده است. با توجه به اينكه، فلسفه و رسالت اصلي مديريت دولتي، تأمين منافع و مصالح عموم جامعه مي باشد بنابراين همه مردم و شهروندان به عنوان مشتري در سازمانهاي دولتي قلمداد مي شوند». (هيوز ، 1377)
جلب رضايت شهروندان و مراجعان‌، باعث افزايش اعتماد و وفاداري عمومي‌، وفاق ملي، مشاركت عمومي و اقتدار ملي مي شود كه در دنياي كنوني به مانند شاخص هاي اصلي سنجش كارآمدي و توسعه نظام اداري و سياسي محسوب مي‌شوند. (كاظمي ‍، 1379)

مفهوم مشتري و مراجعان و تفاوت بين آنها
براي واژه مشتري تعريفهاي مختلفي ارائه شده است كه برخي از آنها عبارتند از :
1. مشتري ، شخصي حقيقي يا حقوقي است كه محصول يا خدمتي را دريافت مي‌كند. (رهنورد، 1382 : 29)
2. منظور از مشتري ، شخص (مراجعان‌، مردم) ، گروه كار، يا واحد اداري و به طور كلي گيرندگان خدمت از سازمانها مي‌باشند. (كازراني ، 1381 : 29)
مشتري كسي است كه انجام معامله و داد و ستدي را در يك محيط رقابتي به عهده دارد و در حالت تعاملي چيزي را مي دهد و چيزي را مي گيرد، ولي مراجعه كننده مثل مشتري حالت تعاملي و طرفيني ندارد بلكه خدمات يكجانبه را شامل مي شود كه در آن فروشنده ها، اطلاعات بيشتري نسبت به موضوع معامله دارند ولي خريدار نمي تواند به سادگي آن اطلاعات را به دست آورد ، در حاليكه سخت به آنها نيازمند است، مثل: خدمات درماني ، خدمات علمي ، خدمات آموزشي و پژوهشي . (محمدي ، 1382 : 45-44 )
به گونه اصولي به كارگيري لفظ مشتري كه از بخش خصوصي عاريه گرفته شده، در بخش عمومي و دولتي درست نيست زيرا در بخش خصوصي ، مشتريان به طور كامل شناخته شده اند و به گونه مشخصي خدمت يا كالاي خود را از بخش خصوصي دريافت كرده، هزينه آن را مي‌پردازند، در حالي كه در بخش دولتي تمامي شهروندان بايد مشتري محسوب شوند اگر چه همگي خريدار و خواهان خدمت ويژه‌اي از دولت نيستند. (الواني و دانائي فرد،1380 : 296) در بخش خصوصي، هر فردي كه پول بيشتري بپردازد، از خدمات بهتر و با كيفيت تري برخوردار مي شود، در حالي كه در بخش دولتي چنين عملي بي عدالتي و تبعيض محسوب مي شود. ( همان منبع : 297)

مفهوم مشتري گرايي و تفاوت آن با شهروند گرايي
مشتري گرايي بيشتر در سازمانهاي خصوصي و بازرگاني معنا و مفهوم پيدا مي‌كند . مشتري گرايي يعني تمايل به ارائه خدماتي كه مشتريان خواهان آن بوده، از آنها احساس خشنودي كنند (كازراني، ‌1381 : 29). در حالي كه شهروند گرايي‌، بيشتر در سازمانهاي دولتي معنا و مفهوم پيدا مي كند. در شهروند محوري ، مردم و شهروندان در اولويت اول قرار مي گيرند. در (جدول 1) ، مفهوم مشتري مداري با شهروند مداري مقايسه شده است.

تعريف و مفهوم رضايت‌مندي مراجعان (مشتري)
رضايت‌مندي مراجعان يكي از معيارهاي جديد سنجش عملكرد سازماني و كيفيت خدمت رساني در سازمانهاي دولتي است . براي رضايت‌مندي مراجعان تعريفهاي متعددي ارائه شده كه در ذيل به بعضي از آنها اشاره مي شود:
1. ايجاد حالت شادماني، خشنودي و مطلوبيتي كه در نتيجه تامين نيازها و برآورده كردن تقاضاها و احتياجهاي مراجعه‌كننده توسط ارائه كننده خدمت در مراجعه كنندگان ايجاد مي‌شود، رضايت‌مندي گفته مي شود.
(Retial Management Associates, 2002:1)
2. ادراك مراجعان از عملكرد سازمان و خدمات دريافت شده يا ادراك مراجعان را كه از برآورده شدن خواسته ها و انتظارهاشان ايجاد مي شود رضايت‌مندي مي گويند.(Treasury Board, 2002:1)
3. به عقيده « كاتلر » ، سطح رضايت، تابعي است از تفاوت بين ادراك از عملكرد و انتظارهاي فرد. (رهنورد، 1382 :31)
4- ارزيابي هاي مراجعان از كيفيت كالاها و خدمات دريافت شده را رضايت‌مندي مي گويند. (Fecikova , 2004 : 57)
با بررسي تعريفهاي ياد شده، اين نكته روشن مي شود كه رضايت‌مندي مراجعان:
الف – يك فرايند است.
ب - ادراكي است و بر حسب ادراك افراد مختلف متفاوت است.
ج - حاصل مقايسه عملكرد مورد انتظار و عملكرد واقعي است.

انواع مراجعان (مشتريها)
با استفاده از معيارهاي مختلف، مشتريان و مراجعان را به گونه هاي مختلف تقسيم كرده اند كه به بعضي از آنها اشاره مي شود:

1. انواع مشتريان از لحاظ داخلي و يا خارجي بودن :
مشتريان داخلي يك سازمان ، كاركناني هستند كه در داخل سازمان دريافت كننده خدمات يا اطلاعات هستند. مشتريان خارجي، خود به دو دسته: مصرف‌كنندگان نهايي و مشتريان مياني طبقه بندي مي‌شوند‌. مصرف كنندان نهايي به طور مستقيم از محصولات و خدمات استفاده مي‌كنند و مشتريان مياني در زنجيره ارزشي خارجي نقش واسطه را بين توليد‌كننده و مصرف‌كننده نهايي بر عهده دارند (رهنورد،‍ 1382‌: 29 ) .

2. انواع مشتريان از جنبه ميزان رضايت‌مندي آنها :
بر اين اساس مشتريان به پنج گروه تقسيم مي شوند:
2-1. مشتريان خشمگين ؛
2-2. مشتريان ناراضي ؛
2-3. مشتريان راضي ؛
2-4. مشتريان شاد ؛
2-5. مشتريان شيفته و به وجد آمده.

3. انواع مشتريان از نظر رفتاري :
بر اين اساس مشتريان به هفت گروه تقسيم مي شوند:
3-1. مشتريان پرحرف ؛
3-2. مشتريان عصبي ؛
3-3. مشتريان عجول ؛
3-4. مشتريان پرحوصله؛
3-5. مشتريان از خود راضي ؛
3-6. مشتريان كم ادب ؛
3-7.مشتريان معمولي. (محمدي، 2831: 35-25)

4. انواع مشتريان بر اساس زمان :
بر اين اساس مشتريان به دو گروه تقسيم مي شوند:
4-1 . مشتريان قديمي ؛
4-2 . مشتريان جديد. ( همان منبع : 54)

سنجش رضايت‌مندي مراجعان
كاپلان و نورتون در سنجش عملكرد سازمان ، ديدگاه مشتري را مهمترين ديدگاه دانسته و پيترز و واترمن دانستن نيازها و خواسته هاي مراجعان را از ويژگيهاي سازمانهاي موفق بيان كرده اند.(خياط زاده ماهاني، 1382 : 76)
بررسي و ارزيابي نظريات و ديدگاههاي مراجعان (نظرسنجي از مراجعان)، راهي سريع و ارزان براي تعيين بخشهايي از خدمات هستند كه كيفيت آن نياز به بهبود دارد.(Willams & et al , 2000:63)
براي اندازه‌گيري رضايت‌مندي مراجعان به دو عامل بايد توجه شود : (Office of the Comptroller … ,2002: 3 -4)

1. انتظارات (توقعات ) مراجعان:
بر اساس نتايج پژوهشها ،ميزان انتظارات و توقعات مراجعان به عوامل مختلفي از جمله : زمينه هاي فرهنگي مراجعان، سطح آمال و آرزوها، ميزان درآمد ، نيازهاي شخصي ،تجربه پيشين مراجعان ،موقعيت خانوادگي و سطح تحصيلات والدين و ... بستگي دارد.

2. كيفيت خدمات ارائه شده :
«به عقيده ديويد گاروين در سنجش كيفيت خدمات ارائه شده به مراجعان مشخصه هاي مختلفي بايد مورد نظر قرار بگيرد كه، عبارتند از : اطلاع رساني سريع و دقيق ، سرعت در ارائه خدمات ، درستي خدمات ، زيبايي و تميزي ، رفتار مناسب ، قانونمندي ، سادگي و سهولت ، و انعطاف‌پذيري» (رجب بيگي ، 1377 : 82-80 ) .

انواع اندازه گيري رضايت‌مندي مراجعان به اين شرح است:

الف : اندازه گيري رضايت‌مندي اوليه و نهايي :
ارزيابي نظرات مراجعان مستقيم، درست بعد از دريافت كالا يا خدمت در مورد كيفيت كار انجام شده را اندازه‌گيري رضايت اوليه مي گويند. معمولاً بعضي وقتها بين كار انجام شده (كالا و خدمت دريافت شده) و ارزيابي نظرات مشتريان فاصله وجود دارد. به اين صورت كه نظرات مشتريان را هنگام دريافت كالا يا خدمات ارزيابي نمي‌كنند و اين كار را بعد انجام مي دهند. اين نوع ارزيابي را اندازه‌گيري رضايت‌مندي نهايي مي گويند.

ب : اندازه گيري عيني و ذهني رضايت‌مندي :
ب-1. اندازه گيري ذهني : اين نوع اندازه گيري به احساسات و نگرشهاي مشتريان مربوط مي شود كه با استفاده از ابزار پرسشنامه و به صورت نظرسنجي از مراجعان اندازه گيري مي شود.
ب – 2. اندازه گيري عيني : اين نوع اندازه گيري از راه بررسي اسناد و مدارك سـازماني و جمــع آوري داده هاي واقعي انجام مي شود. از جمله شاخص هاي عيني براي سنجش رضايت‌مندي مراجعان مي‌توان به : حجم شكايت عمومي‌، سهام بازار ، سطح فعاليتها و ... اشاره كرد.(Office of the comptroller, 2002:9)
به طور كلي سنجش رضايت‌مندي مراجعان، فرايندي شامل اين گامها و مراحل است:
1. تعيين عوامل و شاخصها براي رضايت‌مندي مراجعان ؛
2. انتخاب روش و طريقه سنجش ؛
3. سنجش و ارزيابي رضايت‌مندي مراجعان ؛
4. گزارش رضايت‌مندي مراجعان ؛
5. تحليل داده ها.(Todorov, 1999:2)

شاخص هاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش عمومي
شاخص هاي رضايت‌مندي مشتري در بخش عمومي ، تفاوتهاي عمده اي با بخش خصوصي (بازرگاني) دارد. انتظارات و خواسته هاي مشتريان در بخش خصوصي از محصولات ارائه شده، شامل مواردي، نظير : بهاي پايين ، كيفيت بالا ، تحويل به موقع ، دوام محصولات ، خدمات پس از فروش ، شكل ظاهري ، كاركرد و ... است.
اما شاخص هاي رضايت‌مندي در بخش عمومي، مي تواند ابعاد مختلفي داشته باشد و اين ابعاد بسيار فراتر از نگرشي است كه مشتري در بخش خصوصي به يك كالا يا يك شيء دارد(رياحي، 1381).
از ديدگاه زيتهامل شاخصهاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش دولتي، عبارتند از :
1. ملموس و محسوس بودن : نمايش فيزيكي و آسان وسايل ، كاركنان و عناصر ارتباطي ؛
2. قابل اعتماد بودن كاركنان و سازمان‌؛
3. مسئوليت پذيري كاركنان ؛
4. صلاحيت و شايستگي : داشتن دانش و مهارتهاي لازم براي انجام خدمت ‌؛
5. تواضع و ادب و احترام در برخورد با مراجعان ؛
6. اعتبار : معتبر بودن و مشروعيت ارائه دهندگان خدمت ؛
7. ايمني : داشتن آرامش كافي و دور از خطر بودن ؛
8. در دسترس بودن : قابل دسترسي و سهولت تماس و ارتباط با كاركنان ؛
9. ارتباط مناسب : آگاه ساختن مشتريان به زباني كه آنها بفهمند و گوش كنند ؛
10. درك كردن : تلاش براي درك نيازها و خواسته هاي مراجعان» .
(Office of the Comptroller … , 2002:3-4)
از نگاهي ديگر، شاخصهاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش دولتي، عبارتند از :
1. فروتني : استقبال از مشتري ، توجه به حضور مشتري ، با رويي گشاده و خوشايند سخن گفتن ، مؤدب و ياري دهنده بودن ‍، پايان دادن به ديدار، به گونه اي دوستانه ؛
2. موجز بودن : واكنش سريع داشتن، ارائه توضيحات و دستور كارهاي موجز ، تمركز به موضوعهاي كاري؛
3. كامل بودن : ارائه خدمات به طور كامل‌، ارائه دستور كارها و پاسخهاي كامل ؛
4. پاكيزگي : ظاهر آراسته و تميز داشتن ، حفظ محيط كاري تميز و مرتب و ايمن؛
5. وضوح : به وضوح صحبت و پرسش كردن ، ارائه دستوركارهاي روشن، ارائه توضيحات شفاف و قابل فهم ، عدم استفاده از واژه‌هاي ويژه فني و نامفهوم؛
6. توجه به مشتري : با توجه كامل به سخنان مشتري گوش دادن .(رياحي،1381:38)

راههاي جلب رضايت‌مندي مراجعان
گوش دادن به سخنان مشتري، پيش نياز تامين رضايت مشتري محسوب مي‌شود. توجه به شكايتهاي مشتريان، نظام پيشنهادها، تضمين كيفيت، بازرسي و ارزيابي و مانند اينها روشهايي هستند كه امكان دريافت نداي مشتري را فرآهم مي سازند. (رهنورد، 1382 ، 31) البته فقط ارزيابي لحظه‌اي كه مشتري كــالا يا خدمت را دريافت مي كند به تنهايي كافي نيست.ســازمانها براي كسب رضايت مشتري بايد از نيازهاي فعلي و آتي مشتري آگاه باشند، عكس‌العملهاي مشتري را تشخيـص دهند و بدانند آنها چه دوست ندارند.(Jensen , 2001,1)
در محيط هاي متلاطم امروزي، حتي بايد به نيازهاي بيان نشده مشتريان نيز توجه كرد.
ويژگيهايي از محصول يا خدمت كه در رضايت مشتريان تاثير دارند به اين شرح طبقه بندي شده است:
1. انتظارات اساسي : ويژگيهايي كه مشتري آن را بديهي مي داند و اگر حذف شده باشند، به نارضايتي مشتري منجر مي‌شود.
2. نيازهاي بيان شده : ويژگيها و مواردي كه توسط مشتري تقاضا مي شود.
3. نيازهاي بيان نشده : ويژگيها و مواردي كه به دليل فراموشي يا كم توجهي توسط مشتري بيان نمي شود اما براي مشتري مهم است.
4. تحريك كننده : ويژگيهايي كه به نيازهاي آينده مشتريان مربوط مي شود و در صورت ارائه ، موجب شور و شعف مشتري مي شود(رهنورد ، 1382 : 31) .‌0

منابع :

1. الواني ، سيد مهدي: مديريت مسائل عمومي ، فصلنامه مطالعات مديريت ، دانشگاه علامه طباطبايي تهران ، شماره 6 ، صص 35-21 ،(1371).
2. الواني ، سيد مهدي و دانائي فرد حسن: ، گفتارهايي در فلسفة تئوري سازمان دولتي ، انتشارات صفار ، تهران ، چاپ اول، (1380) .
3. تافلر ، الوين ، جابجايي در قدرت ، ترجمه شهيندخت خوارزمي ، نشر ني ، تهران ، چاپ اول‌،(1370) .
4. جهانگيري ، علي ، دولت مشتري مدار ، فصلنامه فرآيند مديريت و توسعه ، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور ، شماره 61-60 ، تابستان ، صص 41-34 ،( 1382).
5. خاكي ، غلامرضا ، « راهبرد مجازي سازي دولت : مهمترين چالش پيشروي نظام اداري در برنامه چهارم توسعه » ، فصلنامه فرآيند مديريت و توسعه ، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور ، شماره 58 ، زمستان ، صص 36-23 ، (1381) ،.
6. خاكي ، غلامرضا و فرهاد نژاد حاجعلي ايراني « بررسي مقايسه اي عوامل موثر بر عملكرد سازمانهاي دولتي در استانهاي (الف) و (ب) و ارايه الگويي براي بهبود عملكرد آنها( با تاكيد بر طرح تكريم و رضايتمندي ارباب رجوع » ، فصلنامه اقتصاد ومديريت ، دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات تهران ، شماره 75 ، زمستان ، صص 109-91 ،(1386) ،.
7- خياط زاده ماهاني ، اكرم « رضايت مشتري » ، مجله تدبير ، سازمان مديريت صنعتي ، شماره 141‌، بهمن ، صص 77-75، (1382) ،.
8. رهنورد ، فرج الله « توانمندسازي كاركنان ، گامي به سوي مشتري مداري » ، فصلنامه فرآيند مديريت و توسعه ، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور ، شماره 59 ، بهار ، صص 37-28 ، (1382)‌،.
9. رجب بيگي ، مجتبي « ابعاد كيفيت در بخش دولتي » ، فصلنامه مديريت دولتي ، مركز آموزش مديريت دولتي ، شماره 40 ، تابستان ، صص 84-77،(1377) ،.
10. رياحي ، بهروز ، مديريت كيفيت جامع در بخش عمومي ، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران ، تهران ، چاپ اول،(1381) .
11. شريفي كلويي ، منصور، « مدلي براي شناخت و آسيب شناسي سازمانها » ، فصلنامه مديريت و توسعه ، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت تهران ، شماره 5 ، تابستان ، صص 19-8،(1379).
12. كاظمي ، سيد علي اصغر ، مديريت سياسي و خط مشي دولتي ، دفتر نشر فرهنگ اسلامي ، تهران ، چاپ اول،(1379).
13. كازراني ، مسيح و ديگران ، طرح تكريم و جلب رضايت ارباب رجوع در نظام اداري ، سازمان مديريت و برنامه ريزي استان گلستان ، چاپ دوم ،( 1381 ).
14. محمدي ، اسماعيل ، مشتري مداري و تكريم ارباب رجوع ‌، خدمات فرهنگي رسا ،تهران ، چاپ اول،(1382) .
15. هيوز ، آون ، مديريت دولتي نوين ، ترجمه سيد مهدي الواني و ديگران ، انتشارات مرواريد ، تهران ، چاپ اول،(1377).

16. Fecikova, I.(2004). An Index Method for Measurement of Customer Satisfaction, The TQM Magazine, Volume 16 , Number 1.
17. Jensen, poul Buch (2001). Customer Satisfaction Analysis , U.S.A.[ on line].
< http:// www/kvalitetsstyringsnyt. dk/>.[6 May 2004].
18. Office of the Comptroller General Evalution & Branch ,(2002).
Draft Measuting Clinet Satisfaction, Canada. [ on line].
. [6 Jan 2004]
19. Retial Mamagement Associates (2002), “ Insuring Customer Satisfaction,” R.M.A-All Rights Reserved. [ on line].
. [8 July 2004]
20. Treasury Board of Canada a Secretariat(2001), Quality Services Guide – Measuring Client Satisfaction, Canada
21. Todorov, Branimiy(1999), Building Customer Focus Organization (with Iso 9000:2000 Family), BTA, Inc.
22. Williams, Timothy & et al (2000), Measuring Family planning Service Quality Through Client Satisfaction Exit Interviews, International Family Planning Perspectiver, Volum 26, Number 2. [on line].
< http:// www.agi-usa . org / pubs/ journals/ 2606300 – html>. [15 july 2004]

چكيده
آنچه امروزه به عنوان يکي از مشكلات اساسي در عرصه سازماني مطرح است، بحث جذب و استخدام، انگيزش و نگهداشت نيروي انساني است که اين سه مهم در حوزه مديريت منابع انساني قابل طرح و بررسي هستند. از سويي، مديريت منابع انساني نيز، خود، به طور مستقيم متاثر از جنسيت مديران و به طور غير مستقيم معلول ويژگيهاي پرونده سازمان ((Company Profile نظير: واحد سازماني، هدفها و استراتژي‌ها و مرحله رشد سازمان است. از اين رو، مقاله حاضر به تبيين تفاوت الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانها تحت مديريت مردان و زنان بر اساس طيف کنترل- تعهد commitment- control continuum) ) با درنظر گرفتن ميزان تاثيرپذيري ابعاد اين طيف از دو عامل جنسيت و پرونده سازمان مي پردازد. آنچه در اين مقاله قابل تامل است، گرايش بيشتر زنان کارآفرين به سيستم‌هاي مديريتي تعهدمدار است، سيستم‌هايي که در عصر نوين به عنوان سيستم‌هاي متعالي براي پاسخگويي به تحولات محيطي و کسب جايگاه رقابتي مطرح هستند.

مقدمه
مديريت منابع انساني به عنوان فرايند «جذب، آموزش، به کارگيري و نگهداشت نيروي کار مستعد به منظور تحقق هدفها، ماموريتها و استراتژي‌هاي سازمان تعريف مي شود» (Verheul, 2002:440). جذب و استخدام ، انگيزش و حفظ نيروي کار سه بعد قابل تامل در مديريت منابع انساني سازمانهاست. از اين رو در اين مقاله به بررسي اين سه مهم در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان مي پردازيم.
سازمانهاي کوچک به دليل نداشتن زمان، پول و نيروي انساني كافي، غالبا با موانع متعددي در شکل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني خود و رسميت بخشيدن به آن روبه رو هستند. به نظر مي رسد در چنين سازمانهايي، بخشهاي عملياتي مانند: بخش مالي، بازاريابي و توليد بر مديريت منابع انساني ارجحيت دارد، بخش عمده هزينه و زمان، صرف اين واحدها مي شود.
با توجه به اين واقعيت که ميان زنان و مردان از حيث عوامل اكتسابي مثل سطح تحصيلات، سابقه شغلي، و ذاتي مثل ريسک پذيري و زماني که صرف انجام کار مي کنند، تفاوتهايي وجود دارد، انتظار مي رود، تفاوتهايي از حيث مديريتي و به طور اخص از حيث شيوه اعمال مديريت منابع انساني، در بين زنان و مردان وجود داشته باشد. گرچه پژوهشهاي صورت گرفته در زمينه کارآفريني نشان دهنده تفاوتهايي ميان زنان و مردان کارآفرين در عرصه هايي نظير انگيزه ايجاد کسب و کار شخصي، نوع عملياتي كه بر مي گزينند و مسائل مالي وجود دارد، ولي با اين وجود، مطالعات اندکي به بررسي تفاوتهاي جنسيتي در عرصه مديريت سازمانهاي کوچک و بويژه مديريت منابع انساني اختصاص داده شده است (Verheul, 2001: 332). متأسفانه، ادبيات مديريت نيز شواهد جامع و کافي در پاسخ به اين پرسش که آيا زنان و مردان مديران متفاوتي هستند يا خير؟ فراهم نياورده است (Loden, 1985:68). در ادبيات مديريت علمي و مديريت عمومي، همواره باور بر آن است که زنان و مردان سبکهاي مديريتي متفاوتي را برمي گزينند، حال آنکه عده اي ديگر بر اين باورند، اگر رفتار حرفه اي زنان و مردان در يک طيف زماني بلند مدت تحت نظر قرار گيرد، مشاهده مي شود که روشها و رويکردهاي رفتاري آنان مشابه يکديگر است.

مقاله پيش رو، به بررسي تاثيرات جنسيتي بر مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک مي پردازد. جنسيت مي تواند تاثير مستقيم و غير مستقيم بر مديريت منابع انساني داشته باشد. در کنار جنسيت، عوامل ديگري نظير اندازه سازمان، واحدهاي سازماني، هدفها و استراتژي‌ها و چرخه عمر سازمان وجود دارند - که از آنها عنوان پرونده سازمان ياد مي کنيم - که بر چگونگي شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذارند‌، از اين رو، در مقاله حاضر، تاثير اين ابعاد نيز مورد بررسي قرار مي گيرند، از آن جهت که انتظار مي رود، جنسيت به طور غيرمستقيم از راه تاثيرگذاري بر ابعاد طراحي سازمان بر چگونگي شکل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار باشد (Verheul, 2001:337).
ديدگاههاي متعددي به منظور تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني به کار گرفته شده است؛ نظير ديدگاههايي که به بررسي تطبيقي ميزان تاثيرگذاري مديران بر عملکرد شرکت و يا ميزان پيچيدگي سبک رهبري آنان مي پردازند. بر اساس نظر بوسيلي، رويکردهاي متفاوتي به منظور بررسي طيف تعهد و کنترل در دسترس است که برخي بر ساختار، برخي بر فرهنگ و برخي ديگر بر استراتژي تمرکز يافته اند (Boselie, 2002:40).
الگوهاي مديريت منابع انساني به دو دسته کلي تقسيم مي شوند: 1) الگوهايي که بر ارتقاي سطح تعهد کارکنان تمرکز دارند، 2) الگوهايي که ميزان کنترل مديران و مالکان را بر کارکنان و فرايندهاي توليد افزايش مي‌دهند (Boselie, 2002: 45). اين دو الگو در دو انتهاي يک طيف قرار دارند؛ به گونه اي که برخي داراي سبک مديريت تعهدمدار و برخي ديگر داراي سبک کنترل مدارند. پرسش اساسي اين مقاله آن است که آيا الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان و مردان بر اساس طيف کنترل- تعهد تفاوت دارد، يا خير؟
در بخش بعدي، ابعاد طيف کنترل- تعهد در حوزه مديريت منابع انساني مورد شناسايي و بررسي قرار خواهند گرفت و در بخش سوم، تاثيرات جنسيت و عوامل محتوايي سازمان بر مديريت منابع انساني ارزيابي شده، در نهايت نتيجه گيريهايي ارائه مي شود.

1 . طيف کنترل- تعهد
1- 1. سيستم‌هاي كنترلي مديريت منابع انساني در مقابل تعهدي:
ريشه مطالعات در زمينه شناخت تفاوتهاي سبک مديريتي کنترل مدار و تعهدمدار به مطالعات مک گريگور در تئوري x و y بر مي گردد. بر اساس آن تئوري، آن دسته از مديراني که ديدگاهشان مبتني بر تئوري x قرار دارد، به ضرورت کنترل مستقيم کارکنان باور دارند و اين در حالي است که مديران داراي ديدگاه مبتني بر تئوري y بر لزوم خود کنترلي و پذيرش مشارکت کارکنان در تصميم‌هاي سازماني تاکيد مي ورزند. طبقه بنديهاي ديگري که نشانگر سيستم‌هاي کنترل مدار در مقابل تعهدمدار است، سبک تصميم‌گيري اتوکراتيک در مقابل دموکراتيک و سبک رهبري رابطه مدار در مقابل وظيفه مدار است. از اين رو، مي توان چنين نتيجه‌گيري كرد که جهت گيريهاي مديران يا در جهت حفظ کارآيي از راه کنترل مستقيم نيروي کار است و يا بر توسعه روابط ميان فردي از مجراي کنترل غيرمستقيم يا خودکنترلي در جهت دستيابي به اثربخشي تاكيد مي‌ورزند. اين‌گونه طبقه بنديها در عرصه مديريت منابع انساني نيز مشهود است.
کنترل و تعهد، دو شيوه متمايز تاثيرگذاري بر رفتار و نگرش کارکنان است. سيستم‌هاي کنترل مدار مديريت منابع انساني با ويژگيهايي نظير تقسيم کار شديد، وظايف کاري ثابت براي افراد به طريقي که بتوان آنها را مسئول دانست و در نهايت کنترل مستقيم کارکنان توسط مديريت به جاي توانمندسازي آنان شناخته مي شوند. هدف اين نوع سيستم‌ها، کاهش هزينه هاي مستقيم نيروي کار از راه وادار كردن کارکنان به همسويي با قوانين و رويه هاي سازمان است.
در برابر سيستم‌هاي تعهدمدار، مديريت منابع انساني قرار دارند که با ويژگيهايي نظير تسهيل پيشرفت کارکنان و توانمندسازي آنان به جاي نظارت مستقيم و تلاش در جهت يگانگي نسبي هدفهاي فرد و سازمان شناخته مي شوند (Walton, 1985:80). در اين بين، هدف ما، تنها تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني است و هيچگونه قضاوتي نسبت به ارجحيت يکي بر ديگري ارائه نخواهد شد.

2. ابعاد طيف کنترل – تعهد:
در اين نوشتار، برآنيم تا برخي مولفه‌هاي الگوهاي مديريت منابع انساني تعهدمدار و کنترل مدار را مورد شناسايي و سنجش قرار دهيم. بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط آرتور، هدف اساسي سيستم‌هاي مديريت منابع انساني کنترل‌ مدار، کاهش هزينه ها و ارتقاي کارآيي است، حال آنکه سيستم‌هاي مديريت منابع انساني تعهدمدار بر ضرورت توسعه منابع انساني و ايجاد اعتماد متقابل در محيط کسب و کار تاکيد مي ورزند(Arthur, 1994: 678). جدول شماره (1) تمايز بين سيستمهاي کنترل مدار و تعهدمدار را بر حسب ابعاد مختلف مديريت منابع انساني نشان مي دهد. اين جدول پايه اي براي مباحث آتي قرار مي گيرد.

3. تفاوتهاي موجود ميان زنان و مردان در كار:
همزمان با حضور زنان در عرصه اجتماع و کسب و کارهايي که دير زماني در انحصار مردان بود، پژوهش در مورد شناخت تفاوتهاي رفتاري زنان و مردان، با هدف رفع مسائلي که در نتيجه ورود زنان به جامعه، اقتصاد و سياست مطرح شده بود، امري اجتناب ناپذير شد.
علم ژنتيک به دنبال کشف تفاوتهاي جنسي و در نتيجه، اسناد بسياري از ويژگيهاي رفتاري به مسائل ژنتيکي است. از جمله آنکه، مردان بيش از زنان متوجه ارزشهاي اقتصادي و سياسي بوده، به ارزشهاي زيبايي شناختي، اجتماعي و مذهبي گرايش دارند. زنان نسبت به مردان احساسي تر و وابسته تر هستند و مردان پرخاشگرتر، جاه طلب تر و از استقلال و اتکا به نفس بيشتري برخوردارند.
در اينجا مي توان اين پرسش را مطرح كرد که آيا تفاوتها و ويژگيهاي گفته شده رفتاري ناشي از جنسيت است يا عوامل ديگري در آن نقش دارند؟
بررسي‌ها نشان مي دهند، بسياري از مفروضات رايج در مورد تفاوتهاي جنسيتي هيچگونه پايه و اساسي ندارند. در اين ميان، يادگيريهاي اجتماعي در شکل گيري برخي رفتارهاي ويژه مردان و زنان نقش عمده اي دارند. يادگيريهاي اجتماعي به طور عمده يا ناشي از عرف جامعه بوده، يا ناشي از الگوهاي گوناگون ارائه شده در کتابها و رسانه هاي گروهي هستند. براي مثال: در کشور ما عرف بر اين باور است که پسرها بايد براي به دست آوردن حق خود بجنگند حال آنکه، اين روش براي دختران پسنديده نيست.
مي توان گفت، زيربناي تفاوتهاي زن و مرد تحت تاثير بسياري از عوامل فرهنگي و اجتماعي قرار مي گيرد. بنابراين وجود تفاوت ميان زن و مرد به معناي برتري يکي بر ديگري نيست. آگاهي در مورد اين گونه تفاوتها، جامعه را در جهت تربيت درست زنان و مردان و به کارگيري ظرفيتهاي بالقوه آنان در مشاغل مرتبط تسهيل مي سازد.

4. تفاوتهاي جنسيتي در حوزه مديريت:
غالباً نويسندگان بر اين باورند که سبک رهبري ابزاري، وظيفه مدار و اتوکراتيک سبکي مردانه است و در برابر سبک رهبري رابطه مدار، کاريزماتيک و دموکراتيک سبکي زنانه است. از نظر اين دسته از نويسندگان، سبک مردانه بر ضرورت حفظ کارآيي و انجام وظايف کاري تاکيد دارد حال آنکه، سبک زنانه مبتني بر گسترش روابط ميان فردي اصرار مي ورزد.
اگر کارکنان در امر تصميم‌گيري مشارکت داشته باشند، سبک رهبري مشارکتي خواهد بود و در مقابل، اگر فاکتورهاي مشورت و تفويض اختيار در تصميم‌گيري موجود نباشد، سبک رهبري اتوکراتيک تلقي مي شود.
زنان به طور عمده از سبک مديريت دموکراتيک و مشارکتي بهره مي گيرند. آنان تمايل به اعتماد به آرا و نظرات کارکنان خود داشته، به آنان امکان مشارکت در تصميم‌گيريها را مي دهند. به گفته روزنر ميزان عدم تمرکز و تفويض اختيار تصميم‌گيري و قدرت در سازمانهايي که توسط زنان هدايت مي شوند از سطح بالاتري دارد (Rosener, 1990:122). از سويي ديگر براش نقش زنان کارآفرين را به طور عمده به عنوان برقرارکننده روابط و همکاري و نه کنترل کننده افراد، تصور مي کند (Brush, 1992:18). زنان سازمان خود را به صورت غيررسمي و سلسله مراتبي سازماندهي کرده، از سياست درهاي باز براساس پذيرش هرگونه انتقاد، دسترسي آزاد کارکنان تمامي سطوح به منابع و اطلاعات و احترام به کارکنان استفاده مي کنند. همچنين به نظر مي رسد، زنان به طور عمده از بازخوردهاي مستقيم و مستمر استفاده مي‌كند و از آنجايي که کمتر قادر به مجزا كردن زندگي شخصي از زندگي سازماني خود هستند، از اين رو غالباً انتظار مي رود جو سازماني حاکم بر سازمانهاي تحت مديريت زنان انعکاسي از زندگي شخصي آنان باشد.

گرچه حجم قابل توجهي از ادبيات مديريت و کارآفريني بر اين امر تاکيد دارد که زنان گرايش بيشتري به سبک زنانه دارند، شواهد متناقضي توسط هافستد در سال 1976 ارائه شد که بيانگر اين امر بود که مردان به طور عمده سبک مشورتي را ترجيح مي دهند و پژوهشگر ديگري در سال 2002 دريافت که مدير- مالکان زن، گرايش بيشتري به سبک اتوکراتيک دارند (Verheul, 2003:11) . با اين وجود به نظر مي رسد از آنجايي که زنان مي بايستي مسئوليتهاي کاري و خانوادگي خود را با هم ترکيب کنند، انگيزه توفيق طلبي آنان متفاوت از مردان است. آنان به پذيرش مسئوليتهاي بيشتر که ممکن است به توازن ميان زندگي کاري و زندگي خانوادگي‌شان لطمه وارد سازد، تمايل کمتري نشان مي‌دهند. از اين رو از سبکهاي مشارکتي استفاده مي کنند که اين سبکها نزديکي بيشتري با سيستم تعهد مدار مديريت منابع انساني دارند، بنابراين، انتظار آن مي‌رود که سيستم مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان به طور عمده تعهد مدار باشند، تا کنترل مدار.

5. جنسيت و ابعاد مديريت منابع انساني:
به منظور سنجش تاثير جنسيت بر ابعاد مديريت منابع انساني، تعدادي از ابعاد معرفي شده در جدول شماره (1) گزينش شده و بررسي بر روي آنها انجام مي شود.
تصميم‌گيري: بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط ورهول و همکارانش ميزاني که کارکنان قادر به مشارکت در تصميم‌گيريها هستند، تحت تاثير جنسيت مديران نيز قرار دارد. مردان پس از دريافت نظرات پيشنهادي کارکنان، تصميم نهايي را خود اتخاذ مي كنند. در مقابل انتظار مي رود زنان، تمايل بيشتري به مشارکت دادن کارکنان در فرايند تصميم‌گيري نهايي داشته باشند (Verheul, 2003:12).
عدم تمرکز: در تحقيق صورت گرفته توسط براش، از منظر زنان، برقراري روابط از ارجحيت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب اداري برخوردار است (Brush, 1992:15). بر اساس آنچه پيشتر گفته شد، ميزان عدم تمرکز و تفويض اختيار در سازمانهايي که توسط زنان اداره مي شود، در مقايسه با سازمانهاي تحت مديريت مردان، افزونتر است. در پژوهشي ديگر ادعا شده است که کارآفرينان زن انتقادپذيرتر و دسترسي به آنان آسانتر است. آنان سعي در اشاعه روابط مبتني بر اعتماد دارند. از اين‌رو، مي توان ادعا كرد که در سازمانهاي با مديريت زنان، عدم تمرکز بيشتري وجود دارد.
نظارت: از آنجايي‌که در سازمانهاي تحت مديريت زنان، روابط مبتني بر اعتماد، از اولويت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب دارد، سيستم نظارتي در اينگونه سازمانها نيز بر همين اساس استوار مي‌گردد. مردان به طور مستقيم فرآيند توليد را کنترل کرده و به محض مشاهده انحراف در برنامه توليد، اصلاحات لازم را انجام مي دهند، حال آنکه زنان، غالباً از روشهاي کنترل غيرمستقيم استفاده کرده، سعي بر آن دارند تا از راه انگيزش کارکنان به منظور ايجاد تعهد نسبت به هدفهاي سازمان، بر فرايندهاي سازماني کنترل داشته باشند (Verheul, 2003:13). اين شواهد ما را بر آن مي دارند که بپذيريم مکانيسم هاي کنترلي در سازمانهاي تحت مديريت زنان به طور عمده غير مستقيم است.
رسميت: مطالعات متعدد نشاندهنده آنست که زنان تمايل کمتري نسبت به رسميت گرايي در سازمان از خود نشان مي دهند، بدين معنا که ساختار سازماني غيرسيستماتيک بوده، در نتيجه ميزان انعطاف پذيري بيشتر، مستند سازي کمتر و تصميم‌گيريها عمدتاً مبتني بر شهود است. بر اين اساس انتظار مي رود اين گونه سازمانها به صورت غيررسمي تري سازماندهي شوند.

نوع وظيفه: بر اساس اين فرض که بيان مي دارد سيستم‌هاي مديريت منابع انساني در سازمانها با مديريت زنان تعهد مدارترند، انتظار مي رود حيطه شغلي در چنين سازمانهايي وسيع بوده، در نتيجه تنوع وظايف بيشتر باشد.
يادگيري و آموزش: امروزه با توجه به اين واقعيت که نيروي انساني به عنوان يک مزيت رقابتي مطرح است، فرآيند يادگيري کارکنان بيش از پيش مورد توجه واقع شده است. با اين وجود، براساس بررسيهاي صورت گرفته در سال 2002 توسط ورهول و همکارانش، مي توان استنباط كرد که زنان کارآفرين با احتمال بيشتري کارکنان خود را به حضور در دوره هاي آموزشي متعهد مي سازند. علاوه بر اين، اين امکان وجود دارد که هدف از آموزش نيز بين سازمانها متفاوت باشد. براي مثال، زنان ترجيح مي دهند که کارکنانشان در دوره هاي آموزش مديريت شرکت کنند و اين امر از آنجايي نشأت مي‌گيرد که مديران زن غالباً از تجربه کافي در پستهاي مديريتي برخوردار نبوده، تمايل به اتکا بيشتر به کارکنانشان دارند. از آنجايي که کار جمعي و مهارتهاي اجتماعي براي زنان اصل است، اهميت بيشتري به بهبود کارکنانشان مي دهند. از اين رو زنان نسبت به مردان توجه آشكارتري به امر يادگيري کارکنان داشته و به طور عموم ميزان آموزشهاي عمومي در سازمانهاي تحت مديريتشان بيشتر است.
جذب و انتخاب: فرآيند جذب و انتخاب در سازمانهاي کوچک غالباً با موانع متعددي نظير کمبود وقت و پول روبه‌رو هستند، از اين رو به طور عمده اين دسته از سازمانها از فرآيندهاي غير رسمي جذب، مانند معرفي دوستان و آشنايان، شبکه هاي موجود و تماسهاي شخصي براي جذب و استخدام نيروي کار مورد نياز خود، بهره مي گيرند. در مقابل، سازمانهاي بزرگ، با بهره گيري از فرآيندهاي رسمي جذب، مانند: چاپ آگهي يا بنگاههاي کاريابي، اين مهم را انجام مي دهند. از آنجايي که همواره يکي از مفروضات اساسي که در اکثر پژوهشهاي آکادميک مورد تاييد قرار گرفته است آنست که براي زنان روابط مبتني بر اعتماد اولويت بالاتري داشته، در نتيجه انتظار مي رود کيفيت تيمهاي کاري از جايگاه وي‍ژه اي نزد آنان برخوردار باشد (Verheul, 2002:978). بر پايه شواهد، چنين نتيجه گيريهايي قابل ارائه است: کارآفرينان زن بر معيار داشتن تناسب با تيم در انتخاب اعضا نسبت به مردان تاکيد بيشتري ورزيده، با احتمال بيشتري تمايل به استخدام زنان نشان مي دهند.
آموزش و بهسازي: آموزش و بهسازي به منظور اطمينان از انجام درست امور و ايجاد انگيزه در کارکنان امري ضروري است. در حالي که کانون توجه آموزش نيروي کار، انتقال مهارتها و دانش مورد نياز براي انجام کار است، هدف از بهسازي، دستيابي به مهارتها و دانش تکميلي فراتر از قابليتهاي ضروري، در بلندمدت است. سازمانهاي کوچک هزينه و زمان کمتري صرف آموزش و بهسازي نيروي کار خود مي کنند و غالباً اين دسته آموزشها به صورت غيررسمي صورت مي پذيرد.
در اين ميان، جنسيت نقش محدودي ايفا مي کند، چراکه تمامي کارآفرينان، صرف نظر از جنسيت آنان، اهميت بسزايي براي آموزش و بهسازي قائلند، تنها ممکن است تفاوتهايي در زمينه اعمال روشهاي آموزشي ديده شود. اما آنچه مسلم است آنست که، اغلب مديران زن، کارکنان خود را وادار به حضور در دوره هاي آموزشي مي کنند.
جبران خدمت: حفظ کارکنان در بلندمدت عامل مهمي در تضمين بقا يک سازمان است. پاداش مادي مي تواند نقش مهمي در انگيزش نيروي کار داشته باشد. با توجه به تفاوتهاي جنسيتي در زمينه پاداش و انگيزش نيروي کار، انتظار مي‌رود زنان با احتمال کمتري از روشهاي پرداخت بر مبناي عملکرد استفاده كرده، به استفاده از پاداشهاي غيرمادي مانند انعطاف پذيري ساعات کار، ايجاد تسهيلات لازم به منظور نگهداري از کودکان، قدرداني شفاهي و بهره گيري از سيستم پاداش گروهي تمايل بيشتري نشان مي دهند(Verheul, 2002:980). در مقابل، مردان غالباً از سيستم پرداخت بر مبناي عملکرد استفاده کرده از سيستم پاداش فردي بهره مي گيرند.

6. پرونده سازمان و مديريت منابع انساني
_ اندازه سازمان: مطالعات متعدد بيانگر آنست که اندازه سازمان بعنوان يک عامل تاثيرگذار بر چگونگي شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. بر اين اساس، سازمانهاي کوچک غالباً اهميت کمتري به رسميت گرايي معطوف مي‌دارند. به اضافه اينکه، فعاليت در مقياس محدود و کم، قابليت انعطاف پذيري بيشتر و ارتباطي مستقيم و غيررسمي ميان کارکنان را فراهم مي‌سازد. از اين رو، ميزان تفويض اختيار و استقلال عمل در تصميم‌گيري در سطح بالايي مشهود است. آنچه مي توان استنباط كرد آنست كه اندازه سازمان مي‌تواند پيامدهايي بر ميزان تعهدمداري و يا کنترل مداري نظامهاي مديريت منابع انساني داشته باشد. بنابر تحقيقاتي که در سال 1997 صورت گرفت، مشخص شد که ارتباطي باز، آموزش کارکنان جديد و مشارکت کارکنان در تصميم‌گيري از مهمترين اولويتها در هر سازماني با هر اندازه اي است. با اين وجود، انطباق پذيري و تنوع وظايف به عنوان دو ويژگي برجسته در سازمانهاي كوچك مطرح مي‌باشند. در اين سازمانها، شرح مشاغل به صورت کلي آورده شده، در نتيجه کارکنان از سطح قابل توجهي آزادي عمل و مسئوليت در قبال نتايج برخوردارند. به علاوه، بدليل آنکه تمامي امور در انطباق با نيازهاي مشتريان در جريان است نياز کمتري به کنترل مستقيم مديريت بر امور وجود دارد.
با توجه به آنچه ذکر شد، مي توان چنين استنباط كرد که تعهد در سازمانهاي کوچک به سه دليل از اهميت بيشتري نسبت به سازمانهاي بزرگ برخوردار است: نخست آنكه، ميزان استقلال و مسئوليت فردي کارکنان در اين قبيل سازمانها بالاتر بوده، در نتيجه کارکنان کنترل بيشتري بر امور شغلي خود دارند، از اين رو جايگزيني آنان دشوار است. دوم آنکه، يافتن نيروي کار جديد و آموزش آن هزينه بر بوده و فاقد صرفه جويي به مقياس است. سوم آنكه، از آنجايي که غالباً در شرکتهاي کوچک سازماندهي بر مبناي وظايف مختلف، نظير: حسابداري، بازاريابي، کارگزيني و... کمتر صورت مي گيرد و افراد تنوع وسيعي از وظايف را عهده دار مي شوند، شخص عميقاً با سازمان پيوند خورده و در نتيجه جايگزيني آن دشوار است. از اين رو مي توان چنين فرضي را مطرح كرد که نظامهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک در قياس با سازمانهاي بزرگ، تعهدمدارترند.

_ استراتژي سازمان: استراتژي سازمان همواره به عنوان يک عامل تاثيرگذار بر نوع رهبري و به طورکلي الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. در اين مقاله، برآنيم تا تاثير سه استراتژي کاهش هزينه، کيفيت و انعطاف پذيري را بر مديريت منابع انساني مورد ارزيابي قرار دهيم. مناسب ترين رويکرد مديريت منابع انساني براي سازمانهايي که درصدد کاهش هزينه ها مي باشند همانا استفاده از سبک کنترل مدار است؛ سبکي که تاکيد آن بر مديريت نيروي کار کم مهارت است.
در شرکتهايي که هدفشان بهبود کيفيت در مقايسه با رقبا است، سرمايه معنوي و ادراکي سازمان، به عنوان عاملي براي كسب مزيت رقابتي مطرح است. از اين رو، نظام مديريتي بر ايجاد و حفظ تعهد در نيروي کار گرايش بيشتري نشان مي‌دهد و در نهايت، آن دسته از سازمانهايي كه درصدد سازگاري و پاسخگويي هرچه بيشتر به تقاضاهاي محيطي مي باشند، نياز بيشتري به آموزش و توانمندسازي نيروي انساني احساس مي کنند و بدين سان، نظامهاي مديريتي تعهدمدار، کارآمدي بيشتري در اين گونه سازمانها دارند.
_ مرحله رشد سازمان (سن سازمان): گروهي از انديشمندان حوزه مديريت بر اين باورند که سازمانها در مراحل مختلف رشد خود، با مسائل متفاوتي روبه رو هستند که مهارتهاي مديريتي و ساختار مناسب خود را مي طلبد. براين اساس، سن سازمان مي تواند به طور غير مستقيم تاثيراتي بر چگونگي اعمال مديريت منابع انساني در سازمان داشته باشد. نظامهاي تعهدمدار در مراحل آغازين شکل گيري سازمان (مرحله کارآفريني) که هدف اصلي، حفظ بقا سازمان است، از اهميت بيشتري برخوردار است. زماني که سازمان رشد کرده، به مرحله بلوغ نزديک مي‌شود، ضرورت ايجاب مي کند که افراد بيشتري جذب سازمان شده، اعمال کنترل از جانب مديران اهميت مي يابد.

نتيجه گيري
در نهايت مي توان چنين استنباط کرد که جنسيت مديران و کارآفرينان بر کنترل مداري و يا تعهدمداري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار است. تفاوتهاي جنسيتي بر ابعاد مديريت منابع انساني نظير ميزان مشارکت کارکنان، عدم تمرکز، نظارت، توانمند سازي نيروي کار و ساختار کار و رويه هاي سازماني به صورت قابل توجهي تاثيرگذار است.
تاثير جنسيت بر تعهدمداري سيستم مديريت منابع انساني، غالباً مستقيم بوده، حال آنکه ويژگيهاي پرونده سازمان مانند اندازه سازمان، هدفها و استراتژيها و چرخه عمر سازمان، به صورت غيرمستقيم بر شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثير مي گذارند. اين امر بيانگر آنست، اگر ابعاد طراحي سازمان در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان يکسان فرض شوند، نوع جنسيت تعيين کننده تعهدمداري و يا کنترل مداري در عرصه مديريت منابع انساني خواهد بود. اين مقاله به اين موضوع مي پردازد که سيستمهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان غالباً تعهدمدار بوده و اين به معناي آنست که زنان کارآفرين غالباً دموکراتيک بوده، تمايل بيشتر به تفويض اختيار و ايجاد روابط به جاي سلسله مراتب سازماني داشته و به طور غيرمستقيم کارکنان را تحت کنترل قرار مي دهند. با اين وجود، ضرورت ايجاب مي کند، يافته هاي حاصله با اندکي احتياط مورد استناد قرار گيرند، چراکه اين احتمال وجود دارد که فاکتورهاي تعديل کننده اي وجود داشته باشند که در اين بين کنترل نشده و نقش آنان در جهت گيري رويکردهاي مديريت منابع انساني ناديده انگاشته شده باشند. براساس تئوري اقتضايي کنترل، چگونگي سازماندهي سازماني و متغيرهاي تعديل کننده مانند: نوع تکنولوژي موجود، اندازه سازمان، عدم اطمينان محيطي و فرهنگ ملي مي تواند برخي يافته هاي حاصل را مورد ترديد قرار دهد. به عنوان نمونه، اين احتمال وجود دارد که در شرايط عدم اطمينان و تغييرات سريع، آن دسته از مديران زن، که ريسک پذيري آنان کم است، ترجيح دهند به جاي اتكاي به کارکنان، غالب تصميم‌هاي را خود اتخاذ کرده و کنترل مستقيمي بر افراد اعمال کنند. نوع فرهنگ ملي نيز مي تواند به عنوان يک عامل اقتضايي مطرح باشد. در فرهنگهاي زنانه اين امکان وجود دارد که ميان زنان و مردان از حيث الگوهاي مديريتي تفاوت چنداني مشهود نباشد.

نکته ديگري نيز که بايد در اين زمينه مورد توجه قرار گيرد آنست که، در پژوهش حاضر، کنترل و تعهد در دو انتهاي يک طيف در نظر گرفته شده اند حال آنکه در پژوهشي که در سال 2001 توسط پيرسي صورت پذيرفت، نتايج حاکي از آن داشت که زناني که رفتارهاي کنترلي بيشتري را در کسب و کار خود اعمال مي کنند، بصورت موازي تعهد سازماني را نيز در تيمهاي کاري خود القاء مي کنند و اين مي تواند بيانگر آن باشد که کنترل و تعهد مي توانند همزمان در کنار يکديگر اعمال شوند (Piercy, 2001:44).

منابع:

1. Arthur, J.B., 1994, “effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover", Academy of Management Journal, Vol.37, pp. 673- 678
2. Boselie, P., 2002, “human resource management , work system & performance", Dissertation, Erasmus University Rotterdam: Tin Bergen Institute Research Series and Thela Thesis, pp. 40-45
3. Brush, C.G., 1992, "Research on women business owners: past trends, a new perspective and future directions", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.16, pp. 14-18
4. Loden, M., 1985, "Feminine Leadership”, New York: Times Book
Piercy, N.F, 2001, “Sales manager behavior control strategy and its consequences: the impact of gender differences”, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol.21, p.44
5. Rosener, J.B., 1990, "Ways women lead”, Harvard Business Review, Vol. 68, pp. 119-125
6. Verheul, I. and A.R.Thurik, 2001, "does gender matters?”, Small Business Economics, Vol. 16, pp. 332-337
7. Verheul, I., Risseeuw, P.A. and Barteles, G., 2002, "Gender differences in strategy and human resource management: the case of the Dutch real estate brokerage", International Small Business Journal, Vol. 20, pp. 439-481
8. Verheul, I., 2003, “Human resource management practices in female and male-led businesses” , Small Business Economics, pp. 1-13
9. Walton, R.E., 1985, “From control to commitment in workplace”, Harvard Business Review, March- April, pp.80-84