مدیریت منابع انسانی

پنج ویژگی برای تیم سازی

hrnews — Tue, 06 Jan 2009 08:04:05 GMT

امیر منقمی

از هرسرپرست، مدير و مسئولي بپرسيد كه چه مواردي براي ساختن يك تيم نيرومند- صددرصد دراختيار منافع شركت- و متحد لازم است، حتما با محدوده وسيعي از پاسخهاي آنها روبه‌رو خواهيد شد. علت چيست؟
معمولا افراد به جنبه هاي مختلف كار تيمي ارزش مي دهند. اولويتهاي شخصي و مواردي كه هر فرد براي راحتي خود در نظر مي گيرد، در اينكه افراد گوناگون به چه چيزي اعتقاد دارند، اثر‌گذار است.
طبق بررسيهاي به عمل آمده از بيش از 100 شركت برتر دنيا در 20 سال گذشته به چند فاكتور اساسي براي برپايي وتداوم شادابي تيم هاي كاري مي رسيم.
شايد عجيب به نظر برسد كه پنج راه حل (ياد شده در ادامه مطلب) به طور شگفت انگيزي ساده هستند و ساده تر اينكه به صورت كاملا جدي وقتي از تيم هاي كاري مختلف در مورد تمايلات و خواسته هاي خود از مديران مي پرسيم ،نهايتا به همين جوابها مي رسيم_
اگرچه به ظاهر همه جوابها يكسان هستند، ولي در حقيقت اينگونه نيست، زيرا هر مجموعه اي معمولا به همين مسائل ساده اهميت نمي دهد.
بنابر اين ، اگر شما سرپرست ، مدير يا رئيسي هستيد كه متوجه هركدام از اين قسمتها مي شويد، لطفا سرسري از روي آنها نگذريد.شايد گمان كنيد كه مي توانيد در يك چشم به هم زدن آنها را فراهم كنيد، اما نمي توانيد_ يا اينكه مي خواهيد اين كار را انجام دهيد ولي افراد زير مجموعه شما نمي بينند_
در ادامه به 5 ويژگي ياد شده اشاره مي كنم:
1. صداقت:
بله- شما به عنوان يك مسئول بايد صادق باشيد اما كارمندان مي خواهند آن را لمس كنند. براي مجموعه افراد يك مجموعه كه درگيريها و مسائل پيچيده روزانه را دارند، صداقت مديران يك نياز ضروري است.آنها پاسخ ناقص يا ضعيف به پرسشهايشان نمي خواهند. جواب سوالي را نمي دانيد، فقط بگوييد: اجازه بدهيد بررسي كنم و با مراجعه به منابع يا كتابها جواب بدهم. اجازه دهيد جواب بله شما واقعا " بله" باشد و جواب نه يا منفي شما واقعا و پس از تفكر "نه" باشد تا مجبور به پس گرفتن آن نباشيد. همچنين با حقايق كنار بياييد و سعي در مخفي نگهداشتن واقعيات نكنيد ،چون در صورتي كه صادق نباشيد، پي خواهيد برد كه اعتبار و منزلت خود را نزد كارمندانتان از دست داده ايد.
2. اعتماد :
هنوز هم مي شنويم كه: آنها به ما آموزشهاي لازم را براي درست انجام دادن كارها داده اند، اما وقتي هنگام تصميم‌گيري فرا مي رسد، اجازه نمي دهند آنچه را كه آموخته‌ايم انجام دهيم. آنها به ما اعتمادي ندارند_
افسوس بر مديران ____ اگر ما تمام زمانها و هزينه هايي را - كه گاه به چشم نمي آيد- براي آموزشهاي صحيح به كارمندان صرف مي كنيم ، آيا نبايد اين اعتماد را داشته باشيم كه اجازه بدهيم آنچه را آموخته اند اجرا كنند؟ اين كار نشان مي دهد كه ما به آنان اطمينان نداريم و به زودي خواهيم ديد كه كارايي آنها كاهش يافته و حداقل تواناييشان را بروز خواهند داد. البته در شركتها يا مؤسساتي كه به صورت تيمي كار مي كنند اين مسئله بيشتر به چشم مي آيد.
3. احترام متقابل :
از معلم قديمي ام آموخته ام كه : آنچه را كه مي خواهي بگيري بده_ كه معناي واقعي احترام متقابل است. به معنايي ديگر، اگر ما مي خواهيم از كارمندانمان احترام ببينيم، بايد ابتدا به آنها احترام بگذاريم . اما به ياد داشته باشيد، احترام ايشان بايد در حيطه امور اداري باشد نه فقط برخوردهاي شخصي_
احترام متقابل شامل مؤدب بودن، صحبت كردن با كارمندان مانند انسانهاي محترم( نه برده_) ، گوش دادن مشتاقانه به حرفهاي ايشان و جدي بودن در آنچه كه از ما انتظار دارند، مي شود.
تمامي آنچه كه گفته شد ، پايه واساس احترام متقابل هستند. ولي اجازه بدهيد كمي شفاف تر صحبت كنم: نبايد با كسي كه در چارت سازماني شركت پايين تر از ما قرار دارد به صورت تحقير‌آميز و تند صحبت كنيم.
4. تشخيص:
اين آزمون در سطح جهاني انجام شده است و جواب آن اين است: كمونيسم(به همه با يك چشم نگاه كردن) به درد نمي‌خورد. افراد مي خواهند آنچه را كه انجام مي دهند، ديده شود و مديران هم تشخيص دهند كه هركسي چقدر زحمت مي كشد.
نكته اساسي اينجاست كه فقط به تشخيصهاي شخصي يا سيستمي تكيه نكنيم . بلكه بايد تعادل ايجاد كنيم. از كارمندان هنگامي كه كار خوبي انجام مي دهند -در ميان جمع- قدرداني كنيد. هنگامي كه يك تيم به هدف تعيين شده مي رسد يا از آن فراتر مي رود،مشخص است تمامي اعضاي آن باهم براي يك هدف كار كرده اند. از تشخيص همكاريهايي كه منجر به اين عمل شده است ،اطمينان حاصل كنيد، يعني به عنوان يك مدير بدانيد چه كسي، چه كاري را چگونه انجام داده است تا به اهداف مشترك رسيده است؟
5.پشتيباني :
بدون پشتيباني و حمايتهاي لازم ، اعضاي تيم براي ماندن در كنار يكديگر به منازعه خواهند پرداخت. آنها نياز دارند، بدانند هنگامي كه اهدافي درچارچوب سياستهاي كاري مشخص دارند، از حمايتهاي مادي و معنوي براي انجام آن برخوردار هستند. با دريغ كردن اين حمايتها ، نگهداشتن يك تيم كاري يكپارچه و نيرومند مشكل خواهد بود.

دوباره گوگل GooGle! again | مدیریت منابع انسانی در یکی دیگر از دفاتر گوگل

hrnews — Sun, 04 Jan 2009 12:01:18 GMT

همه ما میدونیم که کار کردن تو گوگل امتیازات خاصی داره ، اما ، من متعقد هستم که این غول دنیای موتور های جستجو به طور جدی به فکر آسایش کارمندان خودش هست.
همان طور که این کپسول عایق صدا و نور نشون میده.

استراحت: در این اتاق صندلی های مخصوص ماساژ وجود دارد که میتونید خودتون اونارو کنترل کنید.
در حالیکه با آرامش به آکواریوم های بزرگ نگاه میکنید.

سلامتی : ماساژ حرفه ای موجود است .

حرکت در اطراف گوگل: یک سرسره اجازه میده که سریع به طبقه های مختلف دسترسی داشته باشید. همچنین پل هایی هم وجود داره.
اینا شبیه به همونی هسنتند که تو ایستگاهای آتش نشانی هست.

غذا: کارمندان میتونند هر چیزی که میخوان رو از یک لیست بزرگ غذا و نوشیدنی بخورن.

ایستگاه کاری : هر کارمندی حداقل دو تا مانیتور بزرگ داره.

نوآوری: تخته های بزرگ در همه جا وجود داره چون یکی از مدیران گوگل میگه: ایده ها همیشه وقتی تو دفتر کارت نشستی نمیان..

اوقات فراغت: بازی های کامپیوتری و ... در خیلی از جاها وجود داره

ارتباطات: در هر طبقه کابینهای خصوصی وجود داره که کارمندان میتونن به کارهای شخصیشون رسیدگی کنن

پشتیبانی فنی: با کامپیوترت مشکل داری ؟ مهم نیست.. اونو بیار اینجا .جایی که نوشیدنیها ..موجود هستن تا وقتیکه کامپیوترت درست بشه

تزئینات!!! : کتابهای زیادی تو کتابخانه هست .. هر چیزی در مورد برنامه نویسی

منابع انساني در صحنه(HR at the Table)-ديو اولريش

hrnews — Mon, 22 Dec 2008 13:45:46 GMT

سلسله مقاله‌هاي بنگاههاي برتر جهاني در شماره پيش به پايان رسيد. از اين شماره به بعد، سلسله مقاله‌هاي منابع انساني در صحنه تقديم خوانندگان نشريه تدبير مي شود. امروزه اهميت منابع انساني در سازمانها و بنگاههاي صنعتي و اقتصادي بر هيچكس پوشيده نيست. تحولي كه در دو دهه اخير در زمينه مفاهيم و مباحث مربوط به اين حوزه پديد آمده است، تلقي و تصور سنتي و رايج از حوزه مسئوليت منابع انساني، يعني انجام كارهاي اداري را به سوي مفاهيم نويني، همچون: مشاركت استراتژيك، ارزيابي متوازن، نقش‌ها و شايستگي‌هاي جديد منابع انساني مديريت تغيير، مديريت فرهنگ، ساختن ارزشها و داراييهاي نامشهود، مديريت استعدادها و مفاهيمي شبيه آنها كشانده است. توجه هوشمندانه به اين تغيير و تحول، نه تنها بر متوليان و مديران و كارشناسان و علاقه‌مندان حوزه مديريت منابع انساني فرض است، بلكه تمامي مديران صف و مديران ارشد سازمانها نيز گريزي از آن ندارند. آنان نيز بايد بدانند چه مطالبات جديدي از متوليان منابع انساني بايد داشته باشند و در چه حوزه هايي از مسئوليت سازماني، آن مطالبات را به كار گيرند.
اين سلسله مقاله‌ها با تكيه بر افكار و انديشه‌هاي بزرگان حوزه مديريت منابع انساني، كه همگي از سردمداران و پيشقراولان ترويج نگاه جديد به منابع انساني هستند، ضمن معرفي مختصر زندگينامه هريك از آنها، دورنما و درونمايه انديشه‌هاي آنان را در زمينه عرصه‌هاي نوين مديريت منابع انساني عرضه مي كند.
پيشاپيش از هرگونه نقدونظر خوانندگان فهيم و علاقه‌مند به حوزه مديريت منابع انساني استقبال مي كنيم.

تدبير

معرفي
ديو اولريش (Dave Ulrich) در سال 1953 در آمريكا متولد شد. او ارزش كار سخت و ارائه خدمت را از پدر (كارمند) و مادر (فعال در نهادهاي مدني غيرانتفاعي) آموخت. دكتراي كسب و كار را از دانشگاه كاليفرنيا (UCLA) گرفت و از سال 1982 تدريس را در دانشگاه ميشيگان آغاز كرد. بيش از 20 سال است كه با دانشجويان MBA و مديران اجرايي كسب و كار در زمينه هاي منابع انساني و رهبري مشغول به كار است. اولريش استاد دانشگاه، نويسنده، سخنران و مشاور مديريت است. با بيش از نيمي از 200 شركت برتر فورچون كار مشاوره و تحقيق انجام داده است. تعهد او آموزش و ارتقاي اثربخشي منابع انساني در صدها شركت، نظير: بوئينگ، دل، نيسان و فيليپس بوده است. به مدت 10 سال از 1990 سردبير مجله معتبر مديريت منابع انساني بوده، در چهار مجله ديگر نيز به عنوان عضو هيئت تحريريه حضور داشته و مقاله نوشته است. اولريش صاحب 15 جلد كتاب و بيش از 100 مقاله علمي در زمينه هاي منابع انساني و رهبري است. به همراه نورم اسمالوود، گروه مشاوران RBL را تأسيس كرده است.
او در حوزه مديريت منابع انساني در جهان، شاخص‌ترين و اثرگذارترين فرد است، به گونه اي كه مراد دوستداران و علاقه‌مندان اين حوزه به شمار مي رود. در سالهاي 2006 و 2007، مجله مديريت منابع انساني او را به عنوان تاثيرگذارترين شخص در حوزه HR برگزيده است. نشريات معتبر علمي او را به عنوان يكي از 10 استاد برتر اجرايي و رهبران خلاق و نوآور در جهان معرفي كرده اند. در سال 2000 مجله فروبس او را به عنوان يكي از پنج تن از مربيان برتر كسب و كار در جهان، موردستايش قرار داد. مجله بيزنس ويك در سال 2001 اولريش را به عنوان برترين معلم و مراد مديريت انتخاب كرد. انديشه‌هاي تحول‌گرايانه او در زمينه مديريت منابع انساني موردتوجه و رجوع دست‌دركاران اجرايي سازمانها و استادان مديريت دانشگاههاست. بي هيچ ترديد، او، مرد شماره يك منابع انساني در جهان است.
دورنماي فكري
هنگامي كه در سال 1997 ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني تعبير شريك استراتژيك را براي متوليان منابع انساني سازمانها به كار برد، اين واژه به سرعت رواج يافت و اين نقش پيشنهادي او مورداقبال متوليان منابع انساني و سازمانها قرار گرفت. گويي او با اين تعبير داستان جديدي را براي منابع انساني رقم مي زد و دوران مترسك بودن منابع انساني را تمام شده تلقي مي كرد. او آغاز سفر تعالي منابع انساني را از حوزه هاي سنتي و اداري به زمينه هاي تحول آفرين و اثربخش اعلام كرد و بدين ترتيب كاركرد بي رمق منابع انساني كه در چنبره كارهاي غيرارزش آفرين گرفتار آمده بود، جاني تازه گرفت و آماده پذيرش مسئوليت‌هاي سنگين شد.
اولريش با اين پرسشها آغازكرد:
- چرا امروزه موضوع منابع انساني اين گونه موردتوجه واقع شده است؟
- چگونه مي توان مديران صف را قانع كرد كه به موضوعات منابع انساني توجه بيشتري داشته باشند؟
- فعاليت‌هاي درحال ظهور منابع انساني كدام‌اند؟
- چگونه مي توان بين استراتژي كسب و كار و منابع انساني پيوند برقرار كرد؟
- منابع انساني چه كمكي درجهت خلق ارزش نامشهود براي سازمان مي كند؟
- نقش‌هاي تحول‌آفرين و درحال ظهور متوليان منابع انساني كدام است؟
و بدين گونه پايان عصر كاركردهاي معمولي و سنتي منابع انساني، كه تا آن زمان پايه و اساس فصول كتابهاي مرجع در زمينه مديريت منابع انساني را تشكيل مي داد، رقم خورد. اين پرسشهاي بنيادين جايگزين كاركردها و سرفصل‌هايي، مانند: جذب، استخدام، به كارگيري، جبران خدمت، آموزش، پرداخت، روابط كار و ارتباطات شد. ديگر همه به دنبال آن بودند كه بدانند و بيابند كه سازمانها چگونه ارزش افزوده براي مشتريان و سرمايه‌گذاران خود را از راه رهبري و فعاليتهاي استراتژيك منابع انساني ايجاد مي كنند. سازمانها چگونه در زمينه منابع انساني تغيير مي كنند، ياد مي گيرند، تشريك مساعي مي كنند، استعداديابي مي كنند و بالاخره رهبري مي كنند.
همه در پاسخ به اين پرسش كه: چرا درمانده‌ايم:چگونه از راه افراد و سازمان، ارزش خلق كنيم درپي بهترين عملكردها در توسعه رهبري و تحول سازماني برآمدند. دغدغه آينده مديريت منابع انساني همه را فرا گرفته بود. اولريش خود دست به كار شد و به همراه همكاران و همراهان فكريش درپي تحقيقات دامنه‌دار در صدها شركت، طرح ارزش‌آفريني منابع انساني را ارائه داد. او بر پنج مؤلفه‌اي كه شالوده منابع انساني براساس آن شكل مي گيرد، انگشت تاكيد نهاد: واقعيت‌هاي بيروني و ذينفعان كه در محيط بيروني سازمان بودند و اقدامات، سازمان و متوليان منابع انساني كه كاركرد منابع انساني در درون سازمان را رصد مي كردند.
براي ايفاي نقشهاي متعدد و نوين متوليان منابع انساني، همچون شريك استراتژيك، حامي كاركنان، خبره حرفه و عامل تغيير، شايستگي‌هاي منابع انساني مطرح شد: مشاركت استراتژيك، ارائه فعاليت‌ها، دانش كسب‌و‌كار، فناوري و از همه مهمتر اعتبار فردي. نقشها مشخص مي كنند كه چه كارهايي بايد صورت گيرد و شايستگي‌ها مشخص مي كنند كه كارها چگونه بايد انجام شود.
در ذهن و زبان ديواولريش بسامد برخي واژه‌ها در حوزه منابع انساني، بسي فراوان است كه در نوشته‌هاي او به ظهور رسيده است: تحول منابع انساني، ارزش‌آفريني، ارزش‌افزايي، حرفه منابع انساني، سفر تعالي منابع انساني، نقشها و شايستگي‌هاي متوليان منابع انساني، آينده منابع انساني، تواناييهاي فردي و قابليت‌هاي سازماني، دارايي‌هاي نامشهود، شريك استراتژيك سازمان، فهم زبان كسب و كار، ارائه دستاورد، همسويي منابع انساني و استراتژي سازمان، معماري منابع انساني، سنجش اثربخشي تاثير استراتژيك منابع انساني و بالاخره ارزيابي متوازن منابع انساني.
راهي كه اولريش درپيش گرفته كسب اطمينان از در صحنه بودن منابع انساني و شركت موثر در مباحث و تصميم‌گيريهاي استراتژيك سازمان و به درآمدن از سمت يك يادداشت بردار در جلسات تدوين استراتژي سازمان است. او با تشريح معماري منابع انساني سازمان، يعني مجموع كاركرد منابع انساني، سيستم‌هاي منابع انساني و خروجي رفتار كاركنان مي خواهد به سازمانها بياموزد كه چگونه اين معماري را بنا نهند، تا سرآمد بازار باشند.
ديواولريش با طرح اين پرسش كه راستي پس ازآنكه فعاليتهاي اداري منابع انساني خودكار، متمركز يا برو‌ن‌سپاري شد و در آستانه حذف قرار گرفت چه اتفاقي رخ خواهد داد، تمامي متوليان منابع انساني سازمانها را در انديشه فرو مي برد و آنها را به اجراي طرح ارزش‌آفريني و بنانهادن معماري منابع انساني فرامي‌خواند تا تواناييهاي فردي كاركنان را افزايش دهند و قابليت‌هاي سازماني را ارتقا بخشند. درنظر او قابليت‌هاي سازماني از راه سرمايه‌گذاري در منابع انساني ايجاد مي شود. قابليت‌هاي سازماني از راه نامشهودهايي كه خلق مي كنند، ارزش بازار مي آفرينند. اين قابليت‌ها شامل استعداد، سرعت، همكاري، پاسخگويي، چارچوب ذهني مشترك، قابليت يادگيري سازماني و نشان رهبري است. متوليان منابع انساني با ايجاد قابليت‌هاي سازماني، نامشهودها را به مزيتهاي مشهود تبديل مي كنند. قابليت‌هاي سازماني به گمان اولريش، از دستاوردهاي كاركرد منابع انساني است.
از ويژگيهاي بارز ديواولريش، انجام كار تيمي و مشترك با بزرگان حوزه منابع انساني در زمينه‌هاي پژوهشي منابع انساني در شركتهاست. بيشتر كتابهاي او حاصل دستاورد اين تلاشهاي تيمي و پژوهشي است كه بر اتقان و تاثير آنها افزوده است. او سرآمد و سردمدار انديشمنداني است كه در دهه 1990 دغدغه بازگرداندن نقش و جايگاه منابع انساني در سازمانها را داشتند و اين ندا را سر دادند كه متوليان منابع انساني بايد از گوشه انزوا به‌در آيند و با حضور در عرشه كشتي سازمان، در نقش دستيار و ديده‌بان فرمانده كشتي، عمل كنند. آنها بايد شريك استراتژيك سازمان باشند و از كارهاي سطحي و سنتي بپرهيزند و در مسير انجام كارهاي تحول آفرين و متفاوت گام بردارند.

درونمايه فكري
دردهه 1930 مفاهيم منابع انساني با تشكيل واحدهاي روابط صنعتي در سازمانها به شكل ساخت يافته موردبررسي قرار گرفت. درجنگ جهاني دوم ابزارها و آزمونهايي به كار برده شد تا بتوانند سربازان را در واحدهاي مناسب بگمارند. بعدها واحدهاي پرسنلي به دنبال كسب اطمينان از انجام قانوني و كاراي عمليات اداري بودند. در دهه 80 به طور عمده بر سيستم‌هاي منابع انساني تمركز شد تا با استراتژي، همسو و يكپارچه شود. منابع انساني بر توجه به كاركنان، به عنوان سرمايه‌هاي استراتژيك و يك منبع رقابتي براي شركت، استوار شد. در دهه 90، منابع انساني با برجسته كردن كار تيمي و سازمان، كار با تيم مديريت را براي ارائه استراتژي آغاز كردند. اين سرآغاز توسعه و دگرگوني منابع انساني به شمار مي رفت.

سفر تعالي منابع انساني
اين داستان كوتاه، سابقه منابع انساني را بيان مي كند. ديواولريش در نقطه عطف دهه 1990 براي منابع انساني، آغاز سفر تعالي منابع انساني را با تكيه بر مفهوم ارزش اعلام كرد: منابع انساني بايد ارزش‌آفريني كند. اين ارزش توسط دريافت‌كننده آن، يعني: كاركنان، مشتريان، سرمايه‌گذاران و سازمان تعريف مي شود نه ارائه‌‌دهنده آن. عواملي كه در خلق ارزش براي متوليان منابع انساني اهميت دارند، عبارتند از:
=مشاركت: آنها چگونه با ديگران كار مي كنند؟
=محتوا: آنها چه ارزشي در اين مشاركت خلق مي كنند؟
=بستر: چه كسي كار منابع انساني را انجام مي دهد؟
=نقش و شايستگي‌ها: آنها به چه چيزهايي براي دانستن و عمل كردن نقشهاي خود نياز دارند؟

نقشهاي منابع انساني
ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني چهار نقش براي متوليان منابع انساني قائل شد: قهرمان كاركنان، كارشناس اداري، عامل تغيير و شريك استراتژيك.
قهرمان كاركنان، كاركناني متعهد و شايسته مي سازد. كارشناس اداري فعاليتهاي موثر منابع انساني را انجام مي‌دهد. عامل تغيير، ظرفيت تغيير را در رفتار افراد و فرهنگ سازماني ايجاد مي كند. شريك استراتژيك نيز باني نتايج و دستاوردهاي كسب و كار مي شود. او بعدها در توضيح بيشتر نقش قهرمان كاركنان، آن را به دو نقش حامي كاركنان و توسعه‌گر سرمايه انساني تفكيك كرد كه اولي به وضعيت فعلي و نيازهاي حال حاضر كاركنان توجه و تمركز دارد و دومي روبه سوي آينده منابع انساني دارد. او همچنين از ايفاي همزمان نقشها ياد مي كند و مجموع آنها را در نقش رهبري مي بيند و مي نويسد: رهبران منابع انساني نخست بايد واحد خود را، پيش از اين كه ديگران بخواهند به حرف آنها گوش دهند، رهبري كنند و به كار خويش ارزش نهند.
اولريش معتقد است: كار منابع انساني با منابع انساني شروع نمي شود بلكه شروع آن با كسب و كار است. او در جاي جاي كتابهاي خود، متوليان منابع انساني را شركاي كسب وكار، بازيگران استراتژيك، شركاي تمام عيار و بازيگران كسب و كار مي خواند. اولريش رمز اين توجه را آنجا مي داند كه ذهن متوليان منابع انساني با دريافت‌كننده ارزش آغاز مي كند و دراين صورت است كه آنها به سرعت به شركاي تمام عيار استراتژيك تبديل خواهندشد، ارزش بزرگتري به ذينفعان اصلي خواهند افزود، بهره‌وري كسب و كار را افزايش خواهند داد، به نتايج باارزش و قابل سنجش دست خواهنديافت، مزيت رقابتي پايدار خلق خواهند كرد و در كارراهه خود، به شادابي بيشتري خواهند رسيد.

شايستگي‌هاي منابع انساني
منابع انساني موظف است فعاليت‌هاي خود را با استراتژي كسب و كار شركت همسو كند، با مديرعامل و مديران صف و مشتريان و سرمايه‌گذاران به صحبت بنشيند، به واقعيت‌هاي بيروني كسب و كار توجه كند، شريك كسب و كار شود، راهبر تغيير و تحول در سازمان باشد و شايستگي‌هاي لازم را براي همه اين نقشها كسب كند:
- مشاركت استراتژيك
منابع انساني بايد از تكيه بر فعاليتهاي اداري و كاركردهاي عملياتي دست بردارد و به نقش‌آفريني و كسب شايستگي در زمينه مشاركت استراتژيك با سازمان روي آورد. توانايي فهم كسب و كار و به دست آوردن مهارت مشاركت و گفت‌وگو با مديران عامل و مديران صف در موضوعات استراتژيك شركت، بسيار مهم است. اين ويژگي باعث مي‌شود متوليان منابع انساني از شريك حرفه‌اي به شريك استراتژيك بدل شوند و بتوانند نقش خود را به عنوان عامل تغيير در مديريت تغيير و مديريت فرهنگ شركت ايفا كنند.
- دانش كسب و كار
نقطه شروع حركت منابع انساني در سازمان، كسب و كار و فهم دانش آن است. متوليان منابع انساني نمي‌توانند تنها با زبان منابع انساني سخن بگويند. آنها بايد زبان كسب و كار را دريابند تا بتوانند با همه ذي‌نفعان سازمان ارتباط برقرار كرده و نقش استراتژيك خود را ايفا كنند.
- مجري عملياتي
متوليان منابع انساني بايد بتوانند در كسوت يك خبره حرفه‌اي در كار حوزه، خدمات روزمره منابع انساني را با تكيه بر فناوريهاي نوين و مطابق با استانداردهاي كلاس جهاني ارائه كنند.
- اعتبار فردي
متوليان منابع انساني بايد توانايي داشتن يك ديدگاه روشن درباره كسب و كار و ساختن روابطي بر پايه اعتماد با همه ذي‌نفعان را داشته باشند. آنها بايد هم از سوي كاركنان و هم از سوي مديران ارشد سازمان قابل اعتماد باشند. ايفاي تمامي نقشهاي منابع انساني و به‌ويژه نقش جامع رهبري مستلزم آن است كه در اعتبار فردي متوليان منابع انساني هيچ‌گونه خلل و خدشه‌اي وارد نيايد.
- معمار استراتژي
متوليان منابع انساني بايد توانايي شكل دادن و جاري ساختن يك استراتژي كسب و كار را داشته باشند. آنها بايد بتوانند عمليات منابع انساني را يكپارچه سازند و آن را با استراتژي كل‌نگر شركت همسو كنند.

ارزش‌آفريني منابع انساني
ديواولريش براين باور است كه بيشتر كوششها در اثربخشي منابع انساني بدون تعريف ارزش آغاز مي‌شود. به همين سبب است كه متوليان منابع انساني تنها به فعاليتهاي خود مي‌نگرند و آن را اصل فرض مي‌كنند و از اين نكته غافل مي‌مانند كه ارزش، عبارت است از آن دستاوردهايي كه به طور عمده دريافت كننده ارزش آن را تعريف مي‌كند. امروزه اساس متوليان و واحدهاي منابع انساني نمي‌توانند تنها به ارائه كارها يا فعاليتها و حتي ارزشهايي بسنده كنند كه تنها خود تعريف و مشخص كرده‌اند. ارزش‌آفريني اينك به عنوان بنيان وجودي منابع انساني در كار آمده است. بدين روي طرح ارزش آفريني منابع انساني كه او ارائه مي‌دهد. با تمركز بر دريافت كننده، ارزش يعني ذي‌نفعان شروع مي‌شود و نه با ارائه دهنده آن.
طرح ارزش‌آفريني منابع انساني اولريش پنج مؤلفه بنياني دارد: توجه به واقعيت‌هاي بيروني، تمركز بر ذي‌نفعان، كه اين دو وجهه بيروني و محيطي سازمان است و موضوعات و مسائلي كه به اقدامات، سازمان و خود متوليان منابع انساني برمي‌گردد و جنبه درون سازماني دارد.
منظور او از واقعيت‌هاي بيروني آن است كه متوليان منابع انساني تا چه اندازه درك مي‌كنند كه واقعيت‌هاي بيروني فناوري، اقتصاد و تغييرات تركيب جمعيت در زمينه جهاني بر صنعت و كسب و كار آنها اثر مي‌گذارد. در مورد ذي‌نفعان بيروني يعني مشتريان و سرمايه‌گذاران نيز بايد معلوم شود كه فعاليتها و اقدامات منابع انساني تا چه اندازه با نامشهودهايي كه سرمايه‌گذاران و مشتريان آنها را ارزش تلقي مي‌كنند پيوند خورده است.
در زمينه كاركردهاي منابع انساني، او به مديران صف و كاركنان تكيه مي‌كند و ارزش‌آفريني متوليان منابع انساني را در زمينه افزايش تواناييهاي فردي و قابليتهاي سازماني يادآور مي‌شود.
طرح ارزش‌آفريني، رويكردي يكپارچه است كه نشان مي‌دهد متوليان و واحدهاي منابع انساني چگونه مي‌توانند و بايد در منظر سرمايه‌گذاران و مشتريان و مديران صف و كاركنان ارزش پايدار خلق كنند. اولرش هشدار مي‌دهد كه اگر منابع انساني نتواند نشان دهد كه ارزش افزوده ايجاد مي‌كند، اين خطر وجود دارد كه برون‌سپاري شود.

تكيه بر داراييهاي نامشهود
در دو دهه پاياني سده گذشته، نسبت ارزش بازار (ارزيابي سهامداران از ارزش شركت) به ارزش دفتري سازمانها (سرمايه گذاري اوليه سهامداران) بيش از دو برابر بوده است.
اين نسبت هم اينك به رقمهاي بسيار بالاتري رسيده است، به‌ويژه در شركتهايي كه بر سرمايه فكري به عنوان منبع مزيت رقابتي خود تكيه داشته‌اند؛ با وجود آن كه از داراييهاي فيزيكي و مادي اندكي برخوردار بوده‌اند. امروزه مديريت نامشهودها چالش بزرگ فراروي سازمانهاست. تواناييهاي فردي و قابليتهاي سازماني اصلي‌ترين نامشهودهاي سازمان است. اين داراييها قابل مشاهده نيستند. به ظاهر در حساب سود و زيان شركتها نمي‌آيند و از راه حسابداري قابل رديابي نيستند. به عدد و رقم درنمي‌آيند. قابل خريد يا كپي‌برداري نيستند. استفاده هدفمند به ارزش آنها مي‌افزايد. بهترين روش مديريت آن، داشتن ذهنيت فراواني است. بهترين نتايج را از راه همسوسازي به دست مي‌دهد. پوياست و اگر استفاده نشود عمر محدودي دارد. سرمايه‌هاي نامشهود، سود مشهود مي‌آفرينند.
سرمايه‌گذاريهاي منابع انساني قادر است تواناييهاي فردي و قابليتهاي سازماني را افزايش دهد. همواره سازمانهايي كه كاركنان مستعدتر و هوشمندتر داشته‌اند موفق‌تر بوده‌اند. قابليتهاي سازماني نمايانگر شخصيت و هويت سازمان است. اين قابليتها، دستاوردهاي منابع انساني است كه نامشهودهايي براي همه ذي‌نفعان ايجاد مي‌كند. قابليتهاي سازمان در آينده معطوف به اين موارد است؛ اجراي استراتژيك (كه بسيار ارزشمندتر و دشوارتر از تدوين استراتژي است) تغيير فرهنگ، تشريك مساعي، اداي مسئوليت اجتماعي، يادگيري، استعداديابي و نشان رهبري.

ارزيابي متوازن منابع انساني
متوليان منابع انساني چگونه مي‌توانند نقش و سهم خود را در اجراي استراتژيك شركت اندازه‌گيري كنند؟ اين پرسش سهمگيني است كه فراروي متوليان منابع انساني قرار دارد. اولريش گرچه اذعان مي‌كند كه اندازه‌گيري تاثير منابع انساني بر عملكرد شركت دشوار است، اما با همكاري همفكران خود بيش از يك دهه پژوهش دانشگاهي در شركتهاي بي‌شمار انجام مي‌دهد و در نهايت با ارائه يك مدل هفت مرحله‌اي براي ارزيابي متوازن منابع انساني مي‌پردازد. متدولوژي سنجش در اين سيستم ارزيابي، تنها براساس نتايج مالي نيست بلكه بيشتر بر منظر اجراي استراتژي تكيه دارد. اين سيستم با درك روش استراتژي رقابتي و هدفهاي عملياتي شركت و تعريف شايستگي‌ها، رفتارهاي موردنياز براي دستيابي به آن هدفها به انجام مي‌رسد. بدين ترتيب كاركنان، استراتژي و عملكرد به يكديگر گره مي‌خورند.
ديو اولريش حتي خط مشي نوآورانه‌اي، مانند: ارزيابي عملكرد 360 درجه را دارايي استراتژيك نمي‌داند، زيرا براين باورد كه: ريشه آن نزد رقبا نامشهود نيست و به سرعت مي‌توانند از آن كپي‌برداري كنند، اما توانايي همسوسازي تلاشهاي هر يك از كاركنان با چشم‌انداز شركت از سوي متوليان منابع انساني را يك دارايي استراتژيك مي‌داند كه حاصل آن را مي‌توان از راه سيستم متوازن ارزيابي منابع انساني، نشان داد.
اولريش مي‌گويد: ما در زمانه‌اي زندگي مي‌كنيم كه پارادايم‌هاي نوين اقتصادي با ويژگي: سرعت، نوآوري، چرخه كوتاه عمر محصول، كيفيت و رضايت مشتري، اهميت داراييهاي نامشهود، نظير ارزش و اعتبار نشان تجاري و نشان رهبري، دانايي، نوآوري و به‌ويژه سرمايه انساني را برجسته كرده است. اين پارادايم نوين، آغاز عصر طلايي را براي منابع انساني رقم زده است.

مهمترين كتابها:
1. HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business, with Wayne Brock bank, Dani Johnson, Kurt Sandholtz, and Jon Younger, 2008.
2. Leadership Brand: Developing Customer - Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value with Norm Smallwood, 2007.
3. How leaders Build Value: Using People, Organization and Intangibles to Get Bottom Line Results Norm Smallwood, 2006.
4. The HR Value Proposition with Wayne Brockbank, 2005.
اين كتاب در سال 1385 توسط آقايان مسعود بينش، افشين دبيري و رضا قرائي پور ترجمه و از سوي مؤسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني، همزمان با سومين كنفرانس توسعه منابع انساني كشور، منتشر شد.
5. Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow with Michael Losey and Sue Meisinger, 2005.
6. Why the Bottom Lin Isn't: How to Build Value Through people and Organization with Norm Smallwood,2003.
7. Best Practice in Leadership Development and Organization Change: How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership with Louis Carter and Marshall Goldsmith, 2004.
8. 100 Things you Need to know: Best Practices for Managers and HR with Michael M.Lombardo and Robert W.Eichinger, 2004.
9. GE Workout Steve Kerr and Ron Ashkenas, 2002.
10. HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance with Brian Becker and Mark Huselid, 2001.
11. Results Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Botoom Line with Norm Smallwood and Jack Zender, 2000.
12. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, 1997.
13. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure with Ron Ashkenas, Steve Kerr, and Todd Jick, 1995.
14. Organizational Capability: Competing form the Inside out with Dale Lake; 1990.

پي نوشت:
.1مواردي كه در بخش دورنماي فكري به صورت حروف سياه نوشته شده، همگي از نامهاي كتابهاي مختلف ديواولريش برگرفته شده است.

منابع:
1. Dave Ulrich, et. Al., "The Future of Human Resource Management", 2005.
2. Dave Ulrich, et. Al., "HR Competencies", 2008.
3. Dave Ulrich, et.al., "HR Balanced Scorecard", 2001.
4. www.daveulrich.com
5. www.rbl.net
6. www.vikipedia.com

مديريت رضايت‌مندي مراجعان در سازمانهاي دولتي

hrnews — Mon, 22 Dec 2008 13:44:53 GMT

نویسنده: فرهاد نژاد حاجعلي ايراني

چكيده

از دهه آخر سده بيستم به بعد در دنيا ، با پيشرفت سريع علم و تكنولوژي و سرعت در ارتباطات و با تغيير و تحولاتي كه در محيط و رسالت دولتها ايجاد شده‌، رويكرد نويي در مديريت دولتي پا به عرصه نهاده است. الگوي نوي مديريت دولتي بر استراتژي هاي جديدي، مانند: نظريه حكمراني ، دولت كارآفرين ، دولت پاسخگو و شهروند محور تاكيد مي كند. بنابراين در عصر كنوني ، ارزيابي و مديريت عملكرد در سازمانهاي دولتي با رويكرد و معيار جديدي به نام: رضايت‌مندي مراجعان و شهروندان، مورد تاكيد قرار گرفته است. بر اساس نظريه هاي جديد ، افزايش رضايت‌مندي شهروندان، ضمن افزايش اعتماد و مشاركت عمومي ، همگرايي جامعه و اقتدار ملي را سبب شده، روند توسعه همه جانبه را ساده مي سازد.
نظر به اهميت حياتي و راهبردي ايجاد و گسترش دولت پاسخگو و شهروند محور‌، اين مقاله در چارچوب مديريت رضايت‌مندي شهروندان و مراجعان در سازمانهاي دولتي ، ابتدا به بيان ضرورت و اهميت توجه به مراجعان و رضايت‌مندي آنان پرداخته‌، سپس به ترتيب مفاهيم مشتري و مراجعه كننده ، مشتري گرايي و شهروند گرايي ، و رضايت‌مندي مراجعان را مورد بررسي قرار مي دهد و در ادامه به مباحثي مانند گونه‌هاي مراجعان ، سنجش رضايت‌مندي مراجعان و شاخص هاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش دولتي و بالاخره به راههاي جلب رضايت‌مندي مراجعه كننده‌ها و ويژگيهاي سازمانهاي مشتري مدار مي پردازد.

مقدمه
امروزه در عصر جهاني شدن ، به سبب پيشرفت دانش و تكنولوژي، سرعت در ارتباطات و تغيير و تحولاتي كه در ارزشها و فرهنگها، انتظارات و مطالبات سياسي ملتها ايجاد شده ، برفرآيند تحولات اداري نيز تاثير گذاشته است. تغيير سليقه‌ها، خواسته ها و توقعات شهروندان ، سبب شده است كه تحول، از امري درون زا به امري برون زا تبديل شود. در واقع پاسخگو بودن سازمانهاي دولتي در برابر شهروندان‌، سبب شده است دولتها به افراد جامعه از منظري جديد و به مثابه مشتريان بخش خصوصي بنگرند و تلاش كنند حداكثر رضايت‌مندي را براي آنان فراهم سازند (خاكي،1381 : 26) .
در گذشته ، مديريت دولتي توجه اصلي خود را به رخدادهاي درون بوروكراسي معطوف مي داشت و به طور عمده مشكلات دروني بوروكراسي را مسئله اصلي مي پنداشت. (الواني و دانائي فرد، 1380 : 295) امروزه مديريت دولتي بايد ابعاد اجتماعي و عمومي حرفه خود را بشناسد و از آثار سازمان خود بر محيط اجتماعي آن آگاه باشد و مسائل شهروندان و شهروندي را دغدغه ذهني خود قرار دهد (الواني ، 1371 : 21) .
در عصر حاضر ، رويكرد سازمانهاي دولتي به مقولات كارآيي و اثربخشي دچار يك دگرگوني بنيادي و اساسي شده است.(شريفي كلويي، 1379 : 19) رويكردهاي جديد بر خلاف رويكردهاي سنتي، شاخصهاي مختلفي را كه به طور عمده غيرمالي هستند مورد توجه قرار داده اند. در نظام اداري و اجرايي كشورها ، سلامت اداري و رضايت مردم از دستگاههاي دولتي ، به گونه يكي از معيارها و شاخصهاي اصلي تحول نظام اداري و ارزيابي و بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي تلقي مي شود.
« به اعتقاد انديشمندان علوم سياسي و اداري، اگر دولتها و حكومتها نتوانند خواسته‌ها و نيازهاي مادي و معنوي و رضايت شهروندان را برآورده سازند، بحرانهاي مختلفي از، قبيل: بحران اعتماد عمومي، بحران مشروعيت نظام ، بحران مشاركت عمومي و بحران همگرايي در جامعه ايجاد مي شود و اين بحرانها ضمن تقليل كارآيي و اثربخشي نظام سياسي و اداري ، موجب بروز بحران و گسست در فرآيند توسعه خواهدشد» (كاظمي ، 1379‌: 227).
بنابراين مديريت عملكرد سازمانهاي دولتي در جهت بهبود كيفيت خدمات ارائه شده به منظور ايجاد رضايت‌مندي در شهروندان و مراجعان مي تواند از اهميت بسزايي برخوردار شده، و در تحول و توسعه جوامع نقش استراتژيك داشته باشد، زيرا بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي‌، توانمندي رقابتي ، بهره وري و قدرت پاسخگويي اين سازمانها را افزايش مي دهد.(خاكي و نژاد ايراني ، 1386 : 92)

ضرورت و اهميت توجه به رضايت‌مندي مراجعان در سازمانهاي امروزي
الوين تافلر نويسنده و جامعه شناس مشهور آمريكايي در كتاب: جابجايي در قدرت يكي از مهمترين ويژگيهاي عصر فرا صنعتي (موج سوم و عصر دانش) را مشتري سالاري عنوان مي كند و براين باور است كه به علت سفارشي شدن توليد‌، از دهه 90 سده بيستم به بعد‌ ، ديگر توليد انبوه وجود نخواهد داشت ، بلكه كالاها و خدمات بر اساس خواست و نياز مشتري ارائه خواهد شد.
يكي از استراتژي ها و اولويتهاي اول سازمانهاي كامياب و موفق در دنياي كنوني‌، مشتري مداري و جلب رضايت مراجعان است. سازمانهايي كه به نيازها و خواسته هاي مراجعان و مشتريان خود بي‌اعتنايي مي كنند و رويكرد محصول محوري را به جاي مشتري محوري پيشه خود مي سازند، از صحنه رقابت حذف مي شوند.
«امروزه مشتري مداري فقط به سازمانهاي خصوصي و بازرگاني اختصاص نداشته ، بلكه از دهه 90 سده بيستم به بعد با مطرح شدن نظريه مديريت گرايي و شهروند محوري، مشتري مداري در سازمانهاي دولتي نيز از اهميت و جايگاه ويژه اي برخوردار بوده است. با توجه به اينكه، فلسفه و رسالت اصلي مديريت دولتي، تأمين منافع و مصالح عموم جامعه مي باشد بنابراين همه مردم و شهروندان به عنوان مشتري در سازمانهاي دولتي قلمداد مي شوند». (هيوز ، 1377)
جلب رضايت شهروندان و مراجعان‌، باعث افزايش اعتماد و وفاداري عمومي‌، وفاق ملي، مشاركت عمومي و اقتدار ملي مي شود كه در دنياي كنوني به مانند شاخص هاي اصلي سنجش كارآمدي و توسعه نظام اداري و سياسي محسوب مي‌شوند. (كاظمي ‍، 1379)

مفهوم مشتري و مراجعان و تفاوت بين آنها
براي واژه مشتري تعريفهاي مختلفي ارائه شده است كه برخي از آنها عبارتند از :
1. مشتري ، شخصي حقيقي يا حقوقي است كه محصول يا خدمتي را دريافت مي‌كند. (رهنورد، 1382 : 29)
2. منظور از مشتري ، شخص (مراجعان‌، مردم) ، گروه كار، يا واحد اداري و به طور كلي گيرندگان خدمت از سازمانها مي‌باشند. (كازراني ، 1381 : 29)
مشتري كسي است كه انجام معامله و داد و ستدي را در يك محيط رقابتي به عهده دارد و در حالت تعاملي چيزي را مي دهد و چيزي را مي گيرد، ولي مراجعه كننده مثل مشتري حالت تعاملي و طرفيني ندارد بلكه خدمات يكجانبه را شامل مي شود كه در آن فروشنده ها، اطلاعات بيشتري نسبت به موضوع معامله دارند ولي خريدار نمي تواند به سادگي آن اطلاعات را به دست آورد ، در حاليكه سخت به آنها نيازمند است، مثل: خدمات درماني ، خدمات علمي ، خدمات آموزشي و پژوهشي . (محمدي ، 1382 : 45-44 )
به گونه اصولي به كارگيري لفظ مشتري كه از بخش خصوصي عاريه گرفته شده، در بخش عمومي و دولتي درست نيست زيرا در بخش خصوصي ، مشتريان به طور كامل شناخته شده اند و به گونه مشخصي خدمت يا كالاي خود را از بخش خصوصي دريافت كرده، هزينه آن را مي‌پردازند، در حالي كه در بخش دولتي تمامي شهروندان بايد مشتري محسوب شوند اگر چه همگي خريدار و خواهان خدمت ويژه‌اي از دولت نيستند. (الواني و دانائي فرد،1380 : 296) در بخش خصوصي، هر فردي كه پول بيشتري بپردازد، از خدمات بهتر و با كيفيت تري برخوردار مي شود، در حالي كه در بخش دولتي چنين عملي بي عدالتي و تبعيض محسوب مي شود. ( همان منبع : 297)

مفهوم مشتري گرايي و تفاوت آن با شهروند گرايي
مشتري گرايي بيشتر در سازمانهاي خصوصي و بازرگاني معنا و مفهوم پيدا مي‌كند . مشتري گرايي يعني تمايل به ارائه خدماتي كه مشتريان خواهان آن بوده، از آنها احساس خشنودي كنند (كازراني، ‌1381 : 29). در حالي كه شهروند گرايي‌، بيشتر در سازمانهاي دولتي معنا و مفهوم پيدا مي كند. در شهروند محوري ، مردم و شهروندان در اولويت اول قرار مي گيرند. در (جدول 1) ، مفهوم مشتري مداري با شهروند مداري مقايسه شده است.

تعريف و مفهوم رضايت‌مندي مراجعان (مشتري)
رضايت‌مندي مراجعان يكي از معيارهاي جديد سنجش عملكرد سازماني و كيفيت خدمت رساني در سازمانهاي دولتي است . براي رضايت‌مندي مراجعان تعريفهاي متعددي ارائه شده كه در ذيل به بعضي از آنها اشاره مي شود:
1. ايجاد حالت شادماني، خشنودي و مطلوبيتي كه در نتيجه تامين نيازها و برآورده كردن تقاضاها و احتياجهاي مراجعه‌كننده توسط ارائه كننده خدمت در مراجعه كنندگان ايجاد مي‌شود، رضايت‌مندي گفته مي شود.
(Retial Management Associates, 2002:1)
2. ادراك مراجعان از عملكرد سازمان و خدمات دريافت شده يا ادراك مراجعان را كه از برآورده شدن خواسته ها و انتظارهاشان ايجاد مي شود رضايت‌مندي مي گويند.(Treasury Board, 2002:1)
3. به عقيده « كاتلر » ، سطح رضايت، تابعي است از تفاوت بين ادراك از عملكرد و انتظارهاي فرد. (رهنورد، 1382 :31)
4- ارزيابي هاي مراجعان از كيفيت كالاها و خدمات دريافت شده را رضايت‌مندي مي گويند. (Fecikova , 2004 : 57)
با بررسي تعريفهاي ياد شده، اين نكته روشن مي شود كه رضايت‌مندي مراجعان:
الف – يك فرايند است.
ب - ادراكي است و بر حسب ادراك افراد مختلف متفاوت است.
ج - حاصل مقايسه عملكرد مورد انتظار و عملكرد واقعي است.

انواع مراجعان (مشتريها)
با استفاده از معيارهاي مختلف، مشتريان و مراجعان را به گونه هاي مختلف تقسيم كرده اند كه به بعضي از آنها اشاره مي شود:

1. انواع مشتريان از لحاظ داخلي و يا خارجي بودن :
مشتريان داخلي يك سازمان ، كاركناني هستند كه در داخل سازمان دريافت كننده خدمات يا اطلاعات هستند. مشتريان خارجي، خود به دو دسته: مصرف‌كنندگان نهايي و مشتريان مياني طبقه بندي مي‌شوند‌. مصرف كنندان نهايي به طور مستقيم از محصولات و خدمات استفاده مي‌كنند و مشتريان مياني در زنجيره ارزشي خارجي نقش واسطه را بين توليد‌كننده و مصرف‌كننده نهايي بر عهده دارند (رهنورد،‍ 1382‌: 29 ) .

2. انواع مشتريان از جنبه ميزان رضايت‌مندي آنها :
بر اين اساس مشتريان به پنج گروه تقسيم مي شوند:
2-1. مشتريان خشمگين ؛
2-2. مشتريان ناراضي ؛
2-3. مشتريان راضي ؛
2-4. مشتريان شاد ؛
2-5. مشتريان شيفته و به وجد آمده.

3. انواع مشتريان از نظر رفتاري :
بر اين اساس مشتريان به هفت گروه تقسيم مي شوند:
3-1. مشتريان پرحرف ؛
3-2. مشتريان عصبي ؛
3-3. مشتريان عجول ؛
3-4. مشتريان پرحوصله؛
3-5. مشتريان از خود راضي ؛
3-6. مشتريان كم ادب ؛
3-7.مشتريان معمولي. (محمدي، 2831: 35-25)

4. انواع مشتريان بر اساس زمان :
بر اين اساس مشتريان به دو گروه تقسيم مي شوند:
4-1 . مشتريان قديمي ؛
4-2 . مشتريان جديد. ( همان منبع : 54)

سنجش رضايت‌مندي مراجعان
كاپلان و نورتون در سنجش عملكرد سازمان ، ديدگاه مشتري را مهمترين ديدگاه دانسته و پيترز و واترمن دانستن نيازها و خواسته هاي مراجعان را از ويژگيهاي سازمانهاي موفق بيان كرده اند.(خياط زاده ماهاني، 1382 : 76)
بررسي و ارزيابي نظريات و ديدگاههاي مراجعان (نظرسنجي از مراجعان)، راهي سريع و ارزان براي تعيين بخشهايي از خدمات هستند كه كيفيت آن نياز به بهبود دارد.(Willams & et al , 2000:63)
براي اندازه‌گيري رضايت‌مندي مراجعان به دو عامل بايد توجه شود : (Office of the Comptroller … ,2002: 3 -4)

1. انتظارات (توقعات ) مراجعان:
بر اساس نتايج پژوهشها ،ميزان انتظارات و توقعات مراجعان به عوامل مختلفي از جمله : زمينه هاي فرهنگي مراجعان، سطح آمال و آرزوها، ميزان درآمد ، نيازهاي شخصي ،تجربه پيشين مراجعان ،موقعيت خانوادگي و سطح تحصيلات والدين و ... بستگي دارد.

2. كيفيت خدمات ارائه شده :
«به عقيده ديويد گاروين در سنجش كيفيت خدمات ارائه شده به مراجعان مشخصه هاي مختلفي بايد مورد نظر قرار بگيرد كه، عبارتند از : اطلاع رساني سريع و دقيق ، سرعت در ارائه خدمات ، درستي خدمات ، زيبايي و تميزي ، رفتار مناسب ، قانونمندي ، سادگي و سهولت ، و انعطاف‌پذيري» (رجب بيگي ، 1377 : 82-80 ) .

انواع اندازه گيري رضايت‌مندي مراجعان به اين شرح است:

الف : اندازه گيري رضايت‌مندي اوليه و نهايي :
ارزيابي نظرات مراجعان مستقيم، درست بعد از دريافت كالا يا خدمت در مورد كيفيت كار انجام شده را اندازه‌گيري رضايت اوليه مي گويند. معمولاً بعضي وقتها بين كار انجام شده (كالا و خدمت دريافت شده) و ارزيابي نظرات مشتريان فاصله وجود دارد. به اين صورت كه نظرات مشتريان را هنگام دريافت كالا يا خدمات ارزيابي نمي‌كنند و اين كار را بعد انجام مي دهند. اين نوع ارزيابي را اندازه‌گيري رضايت‌مندي نهايي مي گويند.

ب : اندازه گيري عيني و ذهني رضايت‌مندي :
ب-1. اندازه گيري ذهني : اين نوع اندازه گيري به احساسات و نگرشهاي مشتريان مربوط مي شود كه با استفاده از ابزار پرسشنامه و به صورت نظرسنجي از مراجعان اندازه گيري مي شود.
ب – 2. اندازه گيري عيني : اين نوع اندازه گيري از راه بررسي اسناد و مدارك سـازماني و جمــع آوري داده هاي واقعي انجام مي شود. از جمله شاخص هاي عيني براي سنجش رضايت‌مندي مراجعان مي‌توان به : حجم شكايت عمومي‌، سهام بازار ، سطح فعاليتها و ... اشاره كرد.(Office of the comptroller, 2002:9)
به طور كلي سنجش رضايت‌مندي مراجعان، فرايندي شامل اين گامها و مراحل است:
1. تعيين عوامل و شاخصها براي رضايت‌مندي مراجعان ؛
2. انتخاب روش و طريقه سنجش ؛
3. سنجش و ارزيابي رضايت‌مندي مراجعان ؛
4. گزارش رضايت‌مندي مراجعان ؛
5. تحليل داده ها.(Todorov, 1999:2)

شاخص هاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش عمومي
شاخص هاي رضايت‌مندي مشتري در بخش عمومي ، تفاوتهاي عمده اي با بخش خصوصي (بازرگاني) دارد. انتظارات و خواسته هاي مشتريان در بخش خصوصي از محصولات ارائه شده، شامل مواردي، نظير : بهاي پايين ، كيفيت بالا ، تحويل به موقع ، دوام محصولات ، خدمات پس از فروش ، شكل ظاهري ، كاركرد و ... است.
اما شاخص هاي رضايت‌مندي در بخش عمومي، مي تواند ابعاد مختلفي داشته باشد و اين ابعاد بسيار فراتر از نگرشي است كه مشتري در بخش خصوصي به يك كالا يا يك شيء دارد(رياحي، 1381).
از ديدگاه زيتهامل شاخصهاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش دولتي، عبارتند از :
1. ملموس و محسوس بودن : نمايش فيزيكي و آسان وسايل ، كاركنان و عناصر ارتباطي ؛
2. قابل اعتماد بودن كاركنان و سازمان‌؛
3. مسئوليت پذيري كاركنان ؛
4. صلاحيت و شايستگي : داشتن دانش و مهارتهاي لازم براي انجام خدمت ‌؛
5. تواضع و ادب و احترام در برخورد با مراجعان ؛
6. اعتبار : معتبر بودن و مشروعيت ارائه دهندگان خدمت ؛
7. ايمني : داشتن آرامش كافي و دور از خطر بودن ؛
8. در دسترس بودن : قابل دسترسي و سهولت تماس و ارتباط با كاركنان ؛
9. ارتباط مناسب : آگاه ساختن مشتريان به زباني كه آنها بفهمند و گوش كنند ؛
10. درك كردن : تلاش براي درك نيازها و خواسته هاي مراجعان» .
(Office of the Comptroller … , 2002:3-4)
از نگاهي ديگر، شاخصهاي رضايت‌مندي مراجعان در بخش دولتي، عبارتند از :
1. فروتني : استقبال از مشتري ، توجه به حضور مشتري ، با رويي گشاده و خوشايند سخن گفتن ، مؤدب و ياري دهنده بودن ‍، پايان دادن به ديدار، به گونه اي دوستانه ؛
2. موجز بودن : واكنش سريع داشتن، ارائه توضيحات و دستور كارهاي موجز ، تمركز به موضوعهاي كاري؛
3. كامل بودن : ارائه خدمات به طور كامل‌، ارائه دستور كارها و پاسخهاي كامل ؛
4. پاكيزگي : ظاهر آراسته و تميز داشتن ، حفظ محيط كاري تميز و مرتب و ايمن؛
5. وضوح : به وضوح صحبت و پرسش كردن ، ارائه دستوركارهاي روشن، ارائه توضيحات شفاف و قابل فهم ، عدم استفاده از واژه‌هاي ويژه فني و نامفهوم؛
6. توجه به مشتري : با توجه كامل به سخنان مشتري گوش دادن .(رياحي،1381:38)

راههاي جلب رضايت‌مندي مراجعان
گوش دادن به سخنان مشتري، پيش نياز تامين رضايت مشتري محسوب مي‌شود. توجه به شكايتهاي مشتريان، نظام پيشنهادها، تضمين كيفيت، بازرسي و ارزيابي و مانند اينها روشهايي هستند كه امكان دريافت نداي مشتري را فرآهم مي سازند. (رهنورد، 1382 ، 31) البته فقط ارزيابي لحظه‌اي كه مشتري كــالا يا خدمت را دريافت مي كند به تنهايي كافي نيست.ســازمانها براي كسب رضايت مشتري بايد از نيازهاي فعلي و آتي مشتري آگاه باشند، عكس‌العملهاي مشتري را تشخيـص دهند و بدانند آنها چه دوست ندارند.(Jensen , 2001,1)
در محيط هاي متلاطم امروزي، حتي بايد به نيازهاي بيان نشده مشتريان نيز توجه كرد.
ويژگيهايي از محصول يا خدمت كه در رضايت مشتريان تاثير دارند به اين شرح طبقه بندي شده است:
1. انتظارات اساسي : ويژگيهايي كه مشتري آن را بديهي مي داند و اگر حذف شده باشند، به نارضايتي مشتري منجر مي‌شود.
2. نيازهاي بيان شده : ويژگيها و مواردي كه توسط مشتري تقاضا مي شود.
3. نيازهاي بيان نشده : ويژگيها و مواردي كه به دليل فراموشي يا كم توجهي توسط مشتري بيان نمي شود اما براي مشتري مهم است.
4. تحريك كننده : ويژگيهايي كه به نيازهاي آينده مشتريان مربوط مي شود و در صورت ارائه ، موجب شور و شعف مشتري مي شود(رهنورد ، 1382 : 31) .‌0

منابع :

1. الواني ، سيد مهدي: مديريت مسائل عمومي ، فصلنامه مطالعات مديريت ، دانشگاه علامه طباطبايي تهران ، شماره 6 ، صص 35-21 ،(1371).
2. الواني ، سيد مهدي و دانائي فرد حسن: ، گفتارهايي در فلسفة تئوري سازمان دولتي ، انتشارات صفار ، تهران ، چاپ اول، (1380) .
3. تافلر ، الوين ، جابجايي در قدرت ، ترجمه شهيندخت خوارزمي ، نشر ني ، تهران ، چاپ اول‌،(1370) .
4. جهانگيري ، علي ، دولت مشتري مدار ، فصلنامه فرآيند مديريت و توسعه ، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور ، شماره 61-60 ، تابستان ، صص 41-34 ،( 1382).
5. خاكي ، غلامرضا ، « راهبرد مجازي سازي دولت : مهمترين چالش پيشروي نظام اداري در برنامه چهارم توسعه » ، فصلنامه فرآيند مديريت و توسعه ، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور ، شماره 58 ، زمستان ، صص 36-23 ، (1381) ،.
6. خاكي ، غلامرضا و فرهاد نژاد حاجعلي ايراني « بررسي مقايسه اي عوامل موثر بر عملكرد سازمانهاي دولتي در استانهاي (الف) و (ب) و ارايه الگويي براي بهبود عملكرد آنها( با تاكيد بر طرح تكريم و رضايتمندي ارباب رجوع » ، فصلنامه اقتصاد ومديريت ، دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات تهران ، شماره 75 ، زمستان ، صص 109-91 ،(1386) ،.
7- خياط زاده ماهاني ، اكرم « رضايت مشتري » ، مجله تدبير ، سازمان مديريت صنعتي ، شماره 141‌، بهمن ، صص 77-75، (1382) ،.
8. رهنورد ، فرج الله « توانمندسازي كاركنان ، گامي به سوي مشتري مداري » ، فصلنامه فرآيند مديريت و توسعه ، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور ، شماره 59 ، بهار ، صص 37-28 ، (1382)‌،.
9. رجب بيگي ، مجتبي « ابعاد كيفيت در بخش دولتي » ، فصلنامه مديريت دولتي ، مركز آموزش مديريت دولتي ، شماره 40 ، تابستان ، صص 84-77،(1377) ،.
10. رياحي ، بهروز ، مديريت كيفيت جامع در بخش عمومي ، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران ، تهران ، چاپ اول،(1381) .
11. شريفي كلويي ، منصور، « مدلي براي شناخت و آسيب شناسي سازمانها » ، فصلنامه مديريت و توسعه ، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت تهران ، شماره 5 ، تابستان ، صص 19-8،(1379).
12. كاظمي ، سيد علي اصغر ، مديريت سياسي و خط مشي دولتي ، دفتر نشر فرهنگ اسلامي ، تهران ، چاپ اول،(1379).
13. كازراني ، مسيح و ديگران ، طرح تكريم و جلب رضايت ارباب رجوع در نظام اداري ، سازمان مديريت و برنامه ريزي استان گلستان ، چاپ دوم ،( 1381 ).
14. محمدي ، اسماعيل ، مشتري مداري و تكريم ارباب رجوع ‌، خدمات فرهنگي رسا ،تهران ، چاپ اول،(1382) .
15. هيوز ، آون ، مديريت دولتي نوين ، ترجمه سيد مهدي الواني و ديگران ، انتشارات مرواريد ، تهران ، چاپ اول،(1377).

16. Fecikova, I.(2004). An Index Method for Measurement of Customer Satisfaction, The TQM Magazine, Volume 16 , Number 1.
17. Jensen, poul Buch (2001). Customer Satisfaction Analysis , U.S.A.[ on line].
< http:// www/kvalitetsstyringsnyt. dk/>.[6 May 2004].
18. Office of the Comptroller General Evalution & Branch ,(2002).
Draft Measuting Clinet Satisfaction, Canada. [ on line].
. [6 Jan 2004]
19. Retial Mamagement Associates (2002), “ Insuring Customer Satisfaction,” R.M.A-All Rights Reserved. [ on line].
. [8 July 2004]
20. Treasury Board of Canada a Secretariat(2001), Quality Services Guide – Measuring Client Satisfaction, Canada
21. Todorov, Branimiy(1999), Building Customer Focus Organization (with Iso 9000:2000 Family), BTA, Inc.
22. Williams, Timothy & et al (2000), Measuring Family planning Service Quality Through Client Satisfaction Exit Interviews, International Family Planning Perspectiver, Volum 26, Number 2. [on line].
< http:// www.agi-usa . org / pubs/ journals/ 2606300 – html>. [15 july 2004]

نوبتكاري و مشكلات كاركنان

hrnews — Mon, 22 Dec 2008 13:41:18 GMT

چكيده

در ابتداي سده 19 تکنولوژي پروژه هاي توليد به گونه چشمگيري براي ارضاي نياز هاي جامعه معاصر پيشرفت کرده است. اين پديده باعث تکامل روشهاي استفاده اثربخش از منابع و نيروي انساني موجود شده است. برخي کشورهاي صنعتي، نظام نوبتکاري را به عنوان رويکردي براي حداکثر بهر وري از منابع انساني و تضمين استمرار فعاليت صنايع و کارخانه ها اتخاذ كردند. در نتيجه جمعيت نوبتکار به گونه پيوسته اي رشد کرده و اين رشد اکنون سريع تر از گذشته دنبال مي شود. از سال 2004، يک پنجم نيروي کار دنيا به صورت شيفتي کار مي کنند(4002,Suzuki).
در اين مقاله برخي اطلاعات جديد درباره پيامد هاي مخرب نوبتکاري و راهکارهايي را به منظور دستيابي به نوبتکاري مطلوب شرح مي دهد. بديهي است بهينه سازي نوبتکاري خطرهاي سلامتي شغلي را در ميان نوبتکاران به حداقل رسانده و عملکرد را حداکثر و در ضمن بهره وري سازماني نيز افزايش مي دهد.

مقدمه
انواع مختلف نوبتکاري شامل شيفت‌هاي ثابت كه فرد به طور معمول در يک شيفت کار مي کند (مثلا شبکار)، شيفت در گردش که فرد در شيفت هاي مختلف کار مي کند و ساعت کاري برنامه ريزي نشده است . و شيفت‌هاي گوش به زنگ (llaC-nO) نوع ويژه‌اي از نوبتکاري است - که در موارد اورژانسي گروه ويژه‌اي از کارکنان براي انجام وظايف خود فراخوانده مي شوند - مي شود. اما پراستفاده‌ترين نظام شيفتي نظامي است که توليد يا خدمت در شيفت هاي 8 ساعته تنظيم مي شود و به شيفت هاي: صبح، عصر و شب مشهور مي باشند. اما اصطلاح نوبتکاري وقتي استفاده مي شود که کاري در يک دوره کاري روز زمانبندي مي‌شود، يا وقتي بيشتر ساعتهاي کاري خارج از روز هاي معمول هفته، نظير: عصر، شب يا شيفت هاي آخر هفته اتفاق مي‌افتد(Kumar,2001) (همايونفر، 1381).

مشكلات نوبتكاري
بخش بزرگي از زندگي افراد در محل کار مي گذرد. مطالعات نشان داده است که فقط 10 درصد افراد از نوبتکاري لذت مي برند و بقيه به گونه‌اي با آن مي سازند و گاهي راهي جز آن ندارند. مطالعات گوناگون مشکلات نوبتکاري را مربوط به 3 عامل مي دانند (نمودار 1).
عوامل سيرکادين (Circadian): مثل: سن، نوع کار، نوع گردش شغلي، سلامت فيزيکي، رواني و نوع شخصيت، عوامل خواب: مثل نياز به خواب، بهداشت خواب و امكان خواب در شيفت، عوامل اجتماعي- رواني- خانوادگي: مثل بچه‌داري و حمايت اجتماعي.
همه اين عوامل با هم در تعامل بوده، تاثير چشمگيري روي تحمل افراد به پذيرش نوبت کاري دارد. شدت مشکلات باليني در افراد مختلف متفاوت است. در حالي که برخي افراد نوبت کاري را بهتر تحمل مي کنند، براي سايرين قابل تحمل نيست. بر اساس شدت شکايتهاي باليني، نوبتکاران را به سه دسته : تحمل خوب (بدون شکايت يا مشکلات خفيف باليني)، تحمل پايين(همراه با شکايت باليني) و تحمل خيلي پايين( مشکلات باليني شديد) طبقه بندي مي کنند. عدم تحمل نوبتکاري با شکايتها و مشکلات متعددي همراه است: اختلالات خواب، خستگي، تغيير رفتاري، مشکلات گوارشي و مصرف مستمر قرصهاي خواب آور(Kumar,2001). افراد مسن تمايل کمتري به شيفت هاي چرخشي و آخر هفته دارند. برخي باور دارند بالا رفتن سن با کاهش تحمل نوبتکاري همراه است. سن بحراني 40 تا 50 سال است (Suzuki,2004).

ريتم سيرکادين
انسانها از نظر زيست شناسي گونه‌اي روز مدار شناخته شده اند که در طول ساعتهاي نور روزانه، عملکرد بهتري داشته، در طول شب راحت تر مي خوابند. در بدن ساعتهايي وجود دارند که دماي بدن، سيستم گوارش، عملکرد کليه، فشار خون و ترشحات هورموني را تنظيم مي‌کنند. چرخه دمايي بدن، ميزان متابوليسم کلي را منعکس مي سازد. همان گونه که دماي بدن پايين مي آيد، بدن سست شده احساس خواب به فرد دست مي دهد. در فردي که براي مثال روز کار است دماي بدن پيش از برخاستن از خواب شروع به بالا رفتن مي کند. دما طبق عملکرد روزانه، ساعت 9 شب به اوج خود مي رسد. در ساعتهاي خواب، فشار خون افت مي کند، ضربان قلب و ميزان تنفس پايين آمده، بدن منابع‌اش را به ترميم و حفظ و نگهداري سوق مي دهد. برنامه طبيعي فعاليت روزانه با چرخه دماي بدن هماهنگ است. اما وقتي شب کاريم اين برنامه از حالت عادي خود خارج مي شود. اين ساعت بدن قابل انطباق است، اما کار کردن در زمان هاي گوناگون بدون الگوي منظم پيش بيني شده اين انطباق، امکان پذير نيست و باعث اختلال در فعاليتهاي متابوليکي و رفتاري انسان مي شود. (www. venderbilt.edu).

پيامدهاي نوبتکاري
1. مشکلات مربوط به خواب: پيامدهاي مربوط به خواب شامل اختلالات خواب، بيخوابي، آشفتگي خواب و تاثير روي کميت و کيفيت خواب است. زمانبندي خواب نگراني عمده در زندگي نوبتکاران به ويژه شبکاران است. اين افراد اغلب از اختلالات خواب رنج مي برند که به دليل اشکال در چرخه خواب و بيداريشان است. به علاوه علت اصلي بيخوابي در کارکنان نوبتکار مربوط به تغيير ريتم سيرکادين است. بررسيها نشان مي دهند که حدود 62 درصد افراد نوبتکار از اختلال خواب رنج مي برند و بيخوابي از شايع ترين شکايتهاي افراد نوبتکار است. افراد بالغ به طور متوسط7 تا 5/7 ساعت در شبانه روز به خواب احتياج دارند. مدت خواب پس از شيفت شب 15 تا 20 درصد کاهش مي‌يابد و از طرفي تقريبا نيمي از افراد شبکار در خواب رفتن يا ادامه خواب دچار مشکل مي شوند . بنابراين نوبتکاري هم روي مدت و هم روي کيفيت خواب تاثير مي‌گذارد. مسئله ديگر مربوط به مختل شدن خواب روزانه افراد شبکار، ناشي از عوامل محيطي به ويژه سر و صداي محيط است. عادت به چرت زدن، مشکل ديگر افراد نوبتکار است که اين مسئله نيز حاکي از ناکافي بودن ميزان خواب است. به طور کلي تحقيقات نشان مي دهد که افراد نوبتکار، نسبت به کارگران روزکار به طور متوسط در هر هفته 5 تا 7 ساعت کسري خواب دارند. بنابراين از آن جا که سيستم عصبي مرکزي حساس ترين عضو نسبت به محروميت از خواب مي باشد و خواب براي تجديد قوا لازم است محروميت از خواب در افراد شبکار مي تواند روي ايمني، سلامتي و در نتيجه کارايي افراد تاثير مهمي داشته باشد که پيامد هاي آن غير از افراد نوبتکار متوجه کل جامعه مي شود (دادور، 1383).
2. مشکلات روحي رواني: پيامد هاي روحي و رواني تحريک پذيري، افسردگي، استرس و اختلال در روابط اجتماعي از جمله پديده هاي روحي و رواني ناشي از تداخل شيفت کاري با زندگي اجتماعي و خانوادگي و همچنين سبب محروميت از خواب در افراد نوبتکار مي شود. شيفت کاري مي تواند بر روي زندگي خانوادگي افراد اثر منفي داشته باشد و زندگي اجتماعي وي را مختل سازد، به ويژه وقتي برنامه شيفت کاري به گونه‌اي باشد که فرد در اواخر بعد از ظهر و شب از خانه دور باشد . مطالعات مختلف نشان مي دهند که ميزان اختلالات زناشويي و طلاق در افراد نوبتکار بيشتر است.

3. مشکلات باليني
الف- مشکلات قلبي و عروقي: بررسي‌ها نشان مي‌دهند که بيماريهاي قلبي و عروقي و حملات قلبي در ميان افراد نوبتکار نسبت به افراد روز کار بيشتر ديده مي شود . بيماريهاي قلبي و عروقي در افراد نوبتکار فقط در افراد مربوط به عادت غذايي نا مناسب نيست بلکه کمبود خواب ، افزايش استرس ( در اثر شيفت از روز به شب ، ساعت کار طولاني، بار کاري بالا و برنامه هاي کاري غير منظم )، افزايش فشار خون، استعمال سيگار و کاهش فعاليت‌هاي فيزيکي بدن نيز مي تواند به بيماري‌هاي قلبي و عروقي کمک كند.
ب- مشکلات گوارشي : تحقيقات نشان مي دهدکه اختلالات گوارشي در ميان افراد نوبتکار شايع بوده، علت آن پيروي عمل هضم از ريتم سيرکادين است. نوبتکاري مي تواند با الگوهاي منظم غذا خوردن و هضم غذا، در اثر تغيير زمان کار و زمان خواب تداخل كند که منجربه تهوع، زخمهاي گوارشي، يبوست، کوليت و غيره مي‌شود (دادور، 1383) .
4. مشکلات غير باليني
الف- عملکرد: کاهش عملکرد يکي از اثرهاي مخرب نوبتکاري است که در صنايع و کارخانه ها متغير هاي عملکرد بسيار مهم هستند، زيرا به ايمني و بهره‌وري وابسته اند. ناتواني کارکنان براي سازگاري با برنامه نوبتکاري مي‌تواند منجر به از دست رفتن بهزيستي رواني و جسمي شده، پيامد هاي عملکرد و ايمني نامطلوبي را ايجاد كند. مطالعات انجام شده در آزمايشگاه هاي مختلف نشان مي دهد که عملکرد در طول ساعتهاي شب دچار اختلال مي شود. مطالعات متعدد ديگري اثر ريتم سيرکادين را در متغير هاي عملکرد نشان داده اند. با اين حال ويِژگي ريتم سيرکادين در عملکرد به ماهيت وظيفه نيز مربوط است. طبق نظر محققان، بيکاري با کاهش زمان واکنش و حسابگري ذهني ضعيف همراه است. در نوبتکاران، محروميت از خواب و عدم انطباق با ريتم هاي زيستي منجر به آسيب عملکرد فيزيکي مي شود. عاملي که بيشترين دخالت در تجربه اشتباههاي دارويي در پرستاران دارد، شيفت‌هاي کاري نامنظم و شبکاري است (Kumar,2001).
ب- حوادث شغلي: نوبتکاران تطابق نيافته، مي توانند به گونه‌هاي مختلف عامل خطر براي خود و سايرين باشند. نخستين عامل، خواب آلودگي زمان کاراست. خواب آلودگي هنگام کار ممکن است باعث بي‌توجهي به علايم هشدار دهنده و يا بروز واکنش نا مناسب در برابر هشدار دريافت شده شود. مطالعات متعددي نشان داده اند که حوادث و صدمات به محروميت و برهم خوردن خواب در نوبتکاران منجر مي شود. ميزان حوادث جدي به طور عمده در شيفت شب اتفاق مي افتد. اين آسيبها به علت تطابق ناکافي ريتم سيرکادين ، کمبود خواب و عوامل اجتماعي است. به نظر مي رسد بيشتر حوادث شغلي در ساعتهاي اوليه بامداد، به علت خستگي و خواب آلودگي رخ داده‌اند ( جدول 1) . حوادث شغلي در زمان تعويض نوبتكاري نيز گزارش شده است.

نوبتکاري و شخصيت
باور بر اين است که جمعيت انساني را مي توان بر اساس اوج دماي بدنشان به دو گروه چکاوکان صبح ( Morning Larks) و جغدان شب (Night Owls) تقسيم کرد. جغدان شب تقريبا بعد از نيمه شب به خواب مي روند، در حالي که چکاوکان صبح يا افراد سحر خيز حدود ساعت 22 يا حتي زودتر مي خوابند. در عوض اين افراد در طول روز علايم خستگي را زودتر حس مي کنند در حالي که جغدان هنوز راه درازي درپيش دارند. اين شخصيت‌ها در تحمل نوبتکاري متفاوتند. جغدان به نظر مي رسد مشکلات کمتري در سازش با شبکاري دارند. افراد مسن و چکاوکان سازش کمتري با نوبتکاري دارند (مجيديان، 1379).

مديريت شيفت
نوبتكاري اثرهاي حاد و مزمني روي انسان دارد، بنابراين بهينه سازي نوبتكاري ضروري است. آيا امکان رها کردن فعاليت نوبتکاري وجود دارد؟ پس اين پرسش باقي مي ماند كه: چگونه مي توان عدم انطباق ريتم سيرکادين را به حداقل رساند ؟
1. نظام شيفتي: شبكاري صرف با ساعتهاي بالا يا نظام تركيبي دو شيفته يا سه شيفته، بدترين نوع نظام شيفتي است. آيا امکان دارد تا از اثرهاي مخرب شيفت‌هاي شب راحت شويم؟ نخستين مطلبي که به ذهن مي آيد سرعت گردش شيفت است كه نظام گردش شيفتي سريع، مطلوبيت بيشتري داشته، در كاهش محروميت خواب كمك مي كند، اما حوادث شغلي را كم نمي كند.
2. جهت گردش شيفتي: جهت گردش شيفتي مي توان رو به جلو يا در جهت حرکت ساعت، يعني براساس سيستم تاخيري و رو به عقب يا خلاف جهت ساعت يعني براساس سيستم افزايشي باشد. گردش به سمت جلو براي نوبتكاران مناسب تر است و آن را بهتر تحمل مي‌کنند و منجر به بهبود بهره وري، رفاه، كيفيت خواب و نيز كاهش مشكلات جسمي اجتماعي و رواني مي شود. برخي نويسندگان تاثير چرت آگاهانه را روي عملکرد و کيفيت خواب مطالعه کرده اند. اين چرت 20تا40 دقيقه اي براي کيفيت خواب، عملکرد و بهبود خلق و خو مفيد است. در برخي فرهنگ ها، نظير ژاپن اين چرت زدن ها در طول شبکاري رسميت دارد. در برخي کشورهاي اروپايي حتي چرت زدن در شيفت عصر نيز مجاز است. برخي مطالعه‌ها نشان داده اند، نور مناسب مي تواند عدم انطباق ريتم سيرکادين را از بين ببرد. دانشمندان ناسا از تکنولوژي نور درخشان (Bright Light ) در محل کار خود سود مي‌برند.
در پايان دو الگو (الگوهاي 2و 3) بر‌اساس اصول سرعت و جهت گردش شيفت، با رعايت نظم شيفت براي نوبتکاري دو شيفته و سه شيفته ارايه مي کنيم. بديهي است اين الگوها در صورت داشتن منابع لازم مي توانند سودمند باشند.

نتيجه گيري
بر اساس مطالعات انجام شده، توصيه شده که در هر کارگاه (محل کار) که نوبتکاري اجباري است كلينيك درمان بيماريهاي مزمن بايستي وجود داشته باشد. کارکنان آموزش ديده بايستي در اين کلينيک، به صورت متناوب (ساليانه) وضعيت ساعت زيستي ( انطباق يا عدم انطباق) هر نوبتکار را پايش كنند و در صورت کشف هر گونه عدم انطباق ريتمي انتقال وي از نوبتکاري به روزكاري براي دست‌كم يک سال براي مديران و کارفرمايان، توصيه شده است. اين کار از اثرهاي احتمالي بيماري نوبتکاران جلوگيري مي کند. همچنين پيشنهاد مي‌كنيم كه ضمن سنجش تحمل افراد به شيفت هاي در گردش، سطح اضطراب و وضعيت سلامت رواني آنها موشکافي شود. اختلالات خواب و بيداري متغير مهم ديگري است که نمي توان به سادگي از آن چشم پوشي کرد. درحاليکه تعيين تحمل نوبتکاري به علاوه درمان بيماريهاي مزمن را بايستي در مورد کساني که از نوبتکاري به روزکاري منتقل مي شوند، پيگيري کرد.
در اينجا ما الگويي (مدل 1) براي بهينه سازي نوبتکاري پيشنهاد مي کنيم: در اين الگو بيشتر متغيرهايي که فکر مي‌شد در مديريت اثربخش نوبتکاري موثر باشند در نظر گرفته شده است. همه اين معيارها براي توانمندسازي نوبتکاران براي رويارويي با خطرهاي بهداشت حرفه اي و ارتقاي بهره‌وري است. اين امر بهره وري سازمانهايي را که آنها در آن کار مي کنند، بالا مي برد.
منابع:

1. Suzuki, kenshu et al. 2004 mental health status, shift work, and occupational accidents among hospital nurses in Japan. Occupational Health. Pp.448-454.

2. پوردهقان، مريم و همکاران: شدت فشار شغلي پرستاران و فشار خون در هنگام نوبتکاري، انديشه و رفتار، سال يازدهم. شماره 88. 1381.

3. Kumar, atanu et al. 2001 Shift Work : Consequences and Management. Current Science . vol 1, 10.

4. همايونفر، فرزاد: بررسي رابطه نوبتکاري بر عملکرد پرستاران ، پايان نامه کارشناسي ارشد دانشگاه علوم پزشکي ايران:1381.

5- Kennel, Jim et al. the night shift, working when much of the world asleep. Available at: www.venderbilt.edu.

6. دادور، عبداله: نوبتکاري، پيام ايمني، سال سوم، شماره9. ص46-52 :1383.

7. مجيديان، محمدعلي: نوبتکاري از ديدگاه ارگونومي و بيوريتمولوژي. روش. سال هشتم. شماره 50. صص37-39 : 1379.

سلطان محمود و ایاز Soltan mahmood & ayaz

hrnews — Tue, 16 Dec 2008 07:40:49 GMT

مي گويند سلطان محمود غلامي به نام اياز داشت كه خيلي برايش احترام قائل بود و در بسياري از امور مهم نظر او را هم مي پرسيد و اين كار سلطان به مزاق درباريان و خصوصا" وزيران او خوش نمي آمد و دنبال فرصتي مي گشتند تا از سلطان گلايه كنند تا اينكه روزي كه همه وزيران و درباريان با سلطان به شكار رفته بودند وزير اعظم به نمايندگي از بقيه پيش سلطان محمود رفت و گفت چرا شما اياز را با وزيران خود در يك مرتبه قرار مي دهيد و از او در امور بسيار مهم مشورت مي طلبيد و اسرار حكومتي را به او مي گوييد ؟

سلطان گفت آيا واقعا" مي خواهيد دليلش را بدانيد و وزير جواب داد بله .

سلطان محمود هم گفت پس تماشا كن .

سپس اياز را صدا زد و گفت شمشيرت را بردار و برو شاخه هاي آن درخت را كه با اينجا فاصله دارد ببر و تا صدايت نكرده ام سرت را هم بر نگردان اياز اطاعت كرد .

سپس سلطان رو به وزير اولش كرد و گفت :

آيا آن كاروان را مي بيني كه دارد از جاده عبور مي كند برو و از آنها بپرس كه از كجا مي آيند و به كجا مي روند وزير رفت و برگشت و گفت كاروان از مرو مي آيد و عازم ري است . سلطان محمود گفت آيا پرسيدي چند روز است كه از مرو راه افتاده اند وزير گفت نه .

سلطان به وزير دومش گفت: برو بپرس وزير دوم رفت و پس از بازگشت گفت يك هفته است كه از مرو حركت كرده اند . سلطان محمود گفت آيا پرسيدي بارشان چيست وزير گفت نه . سلطان به وزير سوم گفت برو بپرس وزير سوم رفت و پس از بازگشت گفت پارچه و ادويه جات هندي به ري مي برند .

سلطان محمود گفت: آيا پرسيدي چند نفرند و ... به همين ترتيب سلطان محمود كليه وزيران به نزد كاروان فرستاد تا از كاروان اطلاعات جمع كند سپس گفت:

حال اياز را صدا بزنيد تا بيايد و اياز كه بي خبر از همه جا مشغول بريدن درخت و شاخه هايش بود آمد .

سلطان رو به اياز كرد و گفت: آيا آن كاروان را مي بيني كه دارد از جاده عبور مي كند برو و از آنها بپرس كه از كجا مي آيند و به كجا مي روند.

اياز رفت و برگشت و گفت كاروان از مرو مي آيد و عازم ري است . سلطان محمود گفت: آيا پرسيدي چند روز است كه از مرو راه افتاده اند ؟

اياز گفت : آري پرسيدم يك هفته است كه حركت كرده اند .

سلطان گفت: آيا پرسيدي بارشان چه بود ؟

اياز گفت : آري پرسيدم پارچه و ادويه جات هندي به ري مي برند و بدين ترتيب اياز جواب تمام سؤالات سلطان محمود را بدون اينكه دوباره نزد كاروان برود جواب داد و در پايان سلطان محمود به وزيرانش گفت:

حال فهميديد چرا اياز را دوست مي دارم ؟